刚刚结束的这个周末，2025年第一期绩效三部曲课程（线上）顺利结束，来自国企、民企和外企的约30名学员全程参加了课程，大家在课后调研中也对本次课程给出了非常正面的评价。
学员反馈
有同学一开始只报了三门课中的一门，上完后收获满满，又继续报完了剩余的课：
还有同学学完绩效课感觉还不过瘾，然后继续报名了2月份开始的薪酬三部曲课程
以下是部分学员的评价以及课后调研的反馈
1、整个绩效流程讲解清楚全面，都是干货，同行之间问题交流和老师点评很受启发
2、干货，抓重点，理论与案例结合
3、有实操、有真实案例
4、深入浅出、有实操有案例、实时指导
5、课程编排很系统，老师讲的重点突出，举出相关事例，帮助我们理解.
6、喜欢课堂上老师和同学的各种分享
亮点回顾
在课堂上，大家也围绕着一些自己在组织绩效管理中面临的问题展开了讨论，以下选取分享几个有代表性的问题。
1、 各级主管领导都不喜欢做绩效考核，绩效管理的目标到底是什么？
我认为绩效管理有4个主要目的：
第一，通过绩效目标和绩效指标的设置，统一组织所有人员的思想和目标，实现大家“心往一块使“的目的；第二，做好绩效管理，帮助组织可以发现运营过程中随时发生的绩效问题，并及时解决问题；
第三，为将来员工的奖惩激励提供一个客观的评价依据，保证管理的公平公正；第四，通过上级对下级的绩效辅导，实现下级的能力提升和职业成长。
反观身边的一些企业，部门管理者经常把绩效管理当作HR硬性安排的一件任务，为应付HR而在实际的绩效管理中流于形式，反而给自己带来了不必要的工作负担。这些都是因为没有认识绩效管理的意义所导致的。
2、 如果组织没有大的目标，该如何做绩效管理？
绩效目标是做绩效管理的重要前提。如果组织没有目标，大家工作起来没有方向感，像无头苍蝇，员工也会感觉在工作时缺乏动力和激励。
因此，如果遇到组织暂时没有确定明确的工作目标，HR有责任提醒或敦促老板向团队分享沟通自己的愿景目标，或者组织高管团队一起围绕公司愿景来共创目标。
管理团队能够聚在一起思考、讨论和共创出公司的目标，本身也是一种对管理者领导力水平的一种历练。
3、 不同领导绩效打分差异很大，应该如何避免？
评价一名员工的全面绩效表现很难做到100%的客观，一定是客观+主管因素都会包括。如何把领导在评价中的个人主观偏见降到最低？可以考虑采取以下几种方法：
第一，明确公司对绩效标准的定义。比如，绩效优秀的定义到底是什么？KPI得分要实现什么水平？在团队里的排名应该是什么水平？个人平时在KPI以外的工作表现又应该是什么水平？
第二，让员工的KPI指标达到SMART标准，（S-明确化、M-可量化、A-可实现、R-合理化、T-有时间界限）。
第三，定期对管理者组织绩效培训，让管理者清楚到自己在对下属的绩效评价时天然有主观偏见，然后需要有意识地采取措施避免此类偏见。
第四，设计不止于上级主管评价的其他评价方式，比如：群众评议、360环评、特定项目评价，等。
第五，在绩效评估流程中安排绩效校准，让员工绩效结果通过从部门、职级、司龄、地域等维度反复拉通对齐（校准）。
4、 公司目前是吃大锅饭，70%的个人绩效结果与公司绩效挂钩，如何鼓励个人拼搏精神？
高绩效文化的一个特征就是员工绩效与激励结果要拉开差距。
从设计上，可以先根据公司绩效结果定下公司奖金包，然后奖金包根据部门绩效结果分配到各部门，部门奖金包再根据个人绩效结果分配到人。无论部门绩效系数还是个人绩效系数都需要拉开差距。
我最近有一家客户，今年在绩效管理上做了改革，特别强调打破大锅饭，把个人绩效系数设定为A-2.0，B-1.5，C-1.0，D-0.5，这就比较理想地实现了绩效结果差异化。
5、 后台职能部门的工作难以考核，绩效指标该如何设置？
后台部门能否设置客观且挑战的绩效指标，考验了部门领导者对自身工作的定位以及对高目标的追求。凡是那些认为后台部门不好设置绩效指标的，我认为都是对自身工作理解不清甚至不胜任工作的人。
以HR部门为例，作为部门负责人，在设计绩效指标之前不妨先思考以下问题：
1、公司设置我这个部门或岗位的意图到底是什么？
2、我到底该如何支撑到公司今年战略目标的实现？
3、行业领先公司的同行是如何做的？
4、我还能如何给自己提出更挑战的要求？
5、如何才能证明我的工作每年都真正实现了质的提升？
把上面这些问题想透了，指标设置的工作也就迎刃而解了。
6、人少的小部门如何实现绩效结果的强制分布？
小部门不需要机械地迎合公司强制分布的比例要求。但是，小部门可以做到以下几件事：
首先，确保部门对每个人的绩效评估结果符合公司对各级绩效标准的定义，不能因为部门人少就放松绩效要求。
其次，几个小部门的所有人可以合并放到一个池子里，由更上级的领导来拉通校准，让所有人在更大的范围内实现合理结果分布。
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