最近几天美国硅谷科技圈的热门话题是“创始人模式”。
这一讨论源于Airbnb（爱彼迎公司）创始人兼CEO布莱恩·切斯基（Brian Chesky）在Y孵化器的一次演讲，以及前Y孵化器创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）随后发布的一篇博文（网址见https://paulgraham.com/foundermode.html）
讨论的焦点在于：初创企业的创始人如何才能最有效地推动公司发展？
“当Airbnb发展壮大时，许多好心人建议切斯基，他必须以某种特定的方式来管理公司，以实现规模化发展，”格雷厄姆写道。“他们的建议可以总结为‘雇用优秀的人，然后给他们足够的空间去完成他们的工作。’切斯基听从了这些建议，但结果却是一场灾难。”
格雷厄姆质疑了这种传统观念，该观念认为，创始人为了扩展业务应该从“创始人模式”（Founder Mode）切换到“管理者模式”（Manager Mode）。
什么是创始人模式？根据格雷厄姆的博文，其实就是那种遇到问题快速决策，绝不拘泥于制度和流程的束缚，也绝不拖泥带水，一竿子插到底，深入彻底地解决每一个问题。
什么是管理者模式（Manager Mode）？一般来说，就是指在公司逐步上规模之后，领导者采取的以结构化、标准化和系统化管理为主的管理风格，常见于成熟公司和大公司。
格雷厄姆认为，与其雇佣新的管理人员然后自己退居幕后，不如让创始人进行微观管理，直接参与公司所有的运营。
切斯基的演讲和格雷厄姆随后的博文在美国科技圈的企业家群体中引发了大量讨论，包括纽约时报和华尔街日报等媒体也纷纷发表文章也参与了进来。
目前关于切斯基的演讲全文在网上还没有出现，但是从格雷厄姆的博文中，我们能看到这篇演讲的一些要点，我简单做了翻译和摘要如下：
1、经营公司有两种模式：创始人模式和管理者模式，没有哪个商学院的教材能够教你前一种经营公司的模式。创始人模式要靠创始人在实战中摸爬滚打才能习得，他们往往在经历了各种成败之后，才会真正意识到这种模式的价值。
2、管理者模式下，经营公司就像做模块化管理，每个角色或职能都定位在一个个处于组织架构图的黑盒之中。你只需要告诉下属做什么，他们自己来思考该怎么做。你不必介入到其中的工作细节，因为这样做太过“微观管理”。
3、“招优秀的人，给他们空间去做事”，这是一个广泛传播的观点。然而，一个又一个创始人经历的现实却是：招来了水货职业经理人，然后这些人毁掉了整个公司。
4、创始人常陷入一种误区：当职业经理人和外部投资者们批评自己做错的时候，就觉得自己可能真的错了。然而事实却是，这些给批评意见的人并没有真正亲手创立过一家企业，他们的意见本身是有问题的。
5、切斯基学习了乔布斯当年是如何经营苹果公司的，这是一种创始人经营企业的模式，并从中受益匪浅，目前Airbnb的现金流状况在硅谷公司中处于领先地位。
6、现场聆听切斯基演讲的很多创业公司老板感同身受。他们中很多人也经常听从其他人建议，按照大公司规范化、体系化的那套办法来经营公司，结果搞得一地鸡毛。
7、为什么这些建议都有问题？格雷厄姆琢磨了很久，得出结论：这些建议都是教你如何经营一家并非由你自己创立的公司，也就是说，他们在教你如何以职业经理人的身份来经营一家公司。
8、创始人模式下，你不会局限于只和自己的直接下级沟通，你会越级和下属讨论问题，会直接触达每一个基层问题。这样可以让大公司也变得像一个创业公司来运转。乔布斯经常和公司里的100个人开会讨论问题，而这100人并不是组织架构中级别最高的那一群人。
9、管理一家2000人的公司显然不能与管理一家20人的公司一样，需要对员工有一定程度的授权，创始人模式也会更复杂。但是，它的效果比管理者模式会更好，很多在这方面不断摸索出路的创始人案例已经证明了这一点。
上述观点具有一定的合理性，但是，任何事情都有两面性，我们都见到过不少创始人把公司做得非常成功的，也见过不少创始人自己把公司搞砸了的。
创始人模式的代表案例有亚马逊的贝佐斯、脸书的扎克伯格和特斯拉的马斯克。
贝索斯在一间仓库里创办了亚马逊公司，之后一直担任CEO，直到2021年公司发展成为电子商务和云计算巨头后才辞职，将公司交给自己钦定的继任者，曾经担任亚马逊云计算负责人的安迪·贾西。而另一家科技公司Facebook的创始人扎克伯格，至今还在担任公司CEO。
这两位领导者都符合创始人模式，他们深刻理解公司所有产品和业务的细节，也从未放松过对公司管理权的掌控。多年来亲自参与管理公司的每一个细节，也让他们拥有了在本行业里最丰富的经验，以及最前沿的业务知识。
另一方面，管理者模式的代表案例则有微软的纳德拉、苹果的库克和迪士尼的鲍勃·伊格
纳德拉在加入微软后提倡一种对个人赋能的文化，连微软的组织使命都修改为：赋能和予力全球每一人、每一组织，成就不凡。
“我们每个人都需要做出最好的工作，带头并推动文化变革，”他在上任后给员工的首封全公司备忘录中写道。“我们有时低估了自己能为公司推动变革的能力，却高估了别人为推动公司前进所需的努力。我们必须改变这种情况。”
纳德拉在公司文化中提倡同理心、多元化和包容性，他也鼓励大家像经营一家初创型公司一样去打破陈规、积极创新（详情见我之前一篇文章10年股价翻了近10倍的微软是如何克服“大公司病”的？）。
微软在纳德拉的领导下取得了巨大的成就，今天的微软已经成为世界上市值规模最大的企业，创始人比尔盖茨没能实现的目标在纳德拉的领导下实现了。
事实上，经营一家公司并非易事，无论是创始人模式还是管理者模式，都没有一个放之四海而皆准的答案。企业最终还是要结合自己的发展阶段和团队能力，选择走一条最适合自己的道路。
对于当今的大多数企业而言，如何在公司规模不断扩大的前提下，依然保持创业公司的活力，已经成为一个重要课题。
随着企业规模壮大，常常会伴随组织层级的增加、流程的复杂化以及内部管理的僵化，这些因素可能会导致决策变慢、创新动力减弱，甚至出现所谓的“大公司病”。
要避免这一问题，无论是创始人还是管理者，都需要在组织内部对官僚习气始终保持警惕。正如贝佐斯在亚马逊公司文化价值观里提出的，始终保持创业心态（Day One），并持续推动组织的敏捷和迭代，以及业务的突破和创新。从这个角度来看，格雷厄姆还是给出了很多有意义的建议。
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