据美国财经媒体报道，亚马逊公司CEO安迪·贾西于周一发出一份备忘录，强调公司将重拾创业精神、简化经营管理，其中有两点要求格外引人注目：1、组织简化，要求每个部门将个人贡献者与管理者的比例提高至少15%；2、回归办公室，要求员工回到每周五天都在办公室工作的模式。
这一决定标志着亚马逊在返回办公室工作政策上的重大转变，此前的政策要求公司员工每周至少三天在办公室工作。现在，亚马逊要求员工最迟不晚于在明年1月2日前开始遵守新政策。
公司员工将在“特殊情况”之外，或除非他们得到了公司S团队领导人的特别批准，否则将被期望每周五天都在办公室工作。贾西提到的S团队是指直接向亚马逊CEO汇报的高管团队。
贾西在给员工的备忘录中强调，亚马逊正在做出这些改变是为了强化其企业文化，并确保公司保持灵活。他强调，公司还创建了一个“官僚主义邮箱”，即一个专门的电子邮件地址，用于消除公司内部任何不必要的流程或过度的规则。
以下是这份备忘录的中文翻译版，原文网址参考https://www.cnbc.com/2024/09/16/amazon-jassy-tells-employees-to-return-to-office-five-days-a-week.html:
团队成员们：
我想发一封关于我们正在进行的几项变革的通知，目的是进一步加强我们的文化和团队。
首先，从整体来看，我对我们共同取得的进展感到满意。我们在商店业务、AWS（亚马逊云计算服务）和广告方面继续在庞大的基础上增长，Prime Video也在不断扩展，而我们在GenAI（生成式人工智能）、Kuiper（低轨卫星互联网计划）、医疗保健以及其他几个新投资领域的进展也十分顺利。
同时，在我们不断成长和创新的同时，我们在成本结构和运营利润率方面也在继续取得进展，这并不容易。总的来说，我对我们正在前进的方向感到满意，感谢我们全球团队的辛勤工作和创造力。
回想我在亚马逊的时光，我从未想过自己会在这家公司工作27年。我当时的计划（我和我的妻子在1997年用餐巾纸上定下的计划）是工作几年后回到纽约。然而，促使我留下来的部分原因是公司前所未有的增长（我加入前一年的年收入为1500万美元—今年的收入应该会远超6000亿美元），以及公司对创新的永不停歇的渴望、每天让客户的生活变得更简单更美好的执念，以及这些优先事项带来的相关机会。
但是，让我坚持至今的最大原因是我们的文化。客户至上的理念是其中令人鼓舞的一部分，还有我们与同事的合作方式、在最佳状态下的发明创造、我们长期的视野、我在工作中的每一个层级都感受到的高度责任感（我从5级员工做起）、我们决策和行动的速度，以及免于官僚主义和政治斗争的环境。
我们的文化是独特的，并且是我们前29年成功的最关键部分之一。但保持强大的文化并不是与生俱来的。你必须不断努力维持它。考虑到我们业务的广度、增长率、每个领域所需的创新以及我们过去6到8年中为实现这些目标所雇佣的大量员工，这种情况是非常不寻常的——甚至会挑战最强大的企业文化。强化我们的文化仍然是S团队和我的首要任务之一，我一直在思考这一点。
我们希望像世界上最大的初创公司一样运作。这意味着我们对为客户不断创新充满激情，保持强烈的紧迫感（对于大多数重大机会来说，这是一场竞赛！），高度的责任感，快速决策，灵活和节俭，紧密的合作（在发明和解决难题时，你需要与团队成员紧密合作），以及对彼此的共同承诺。
S团队和我在过去几个月中一直在思考两个问题：1）我们是否拥有合适的组织结构来驱动我们所期望的责任和速度？2）我们是否做好了足够的准备来发明、协作并与彼此（以及我们的文化）保持足够的联系，以为客户和业务提供最好的服务？我们认为在这两方面都可以做得更好。
关于第一个话题，我们一直在努力招聘非常聪明、有判断力、富有创造力、专注于交付的、使命感强的团队成员。我们一直希望从事实际工作的人员能够有高度的责任感。随着我们在过去几年中快速而大规模地增长我们的团队，理所当然地增加了许多管理人员。在这个过程中，我们也增加了比以往更多的层级。
这导致了一些我们希望做出改变的现象（例如：为决策会议而举行的预备会议的预备会议，长长的管理者链条感觉必须在某个主题向前推进之前进行审查，项目负责人觉得他们不该提出建议，因为最终决策会在其他地方做出，等等）。大多数我们做出的决策都是双向门，因此我们希望更多的团队成员感到他们可以在没有不必要的流程、会议、机制和层级拖累的情况下快速行动，否则只会增加负担并浪费宝贵的时间。
因此，我们要求每个S团队组织在2025年第一季度末前将个人贡献者与管理者的比例提高至少15%。
减少管理人员将削减层级，使组织结构比现在更扁平。如果我们能做好这项工作，它将提高团队快速行动的能力，明确并激发他们的责任感，将决策权推进到最接近客户的前线（以及业务最相关的领域），减少官僚主义，并加强我们组织每天为客户的生活变得更好和更简单的能力。我们将认真对待这项工作，我们的人才与组织团队将与我们的领导者紧密合作，在未来几个月内调整我们的组织结构以实现这些目标。
顺便说一句，我创建了一个“官僚主义信箱”，任何人如果看到我们公司内部有可能滋生的官僚主义或不必要的流程，都可以发邮件提出来……明确地说，公司需要流程才能有效运作，流程并不等同于官僚主义，但不必要和过度的流程或规则应被指出并消除。我会亲自查看这些邮件并采取相应行动。
为了更好地设立发明、协作和彼此联系的环境，以便为客户和业务提供最好的服务，我们决定恢复到疫情前的办公方式。
回顾过去五年，我们仍然相信在办公室一起工作的优势是显著的。我之前在2023年2月的帖子中解释过这些好处，但总结一下，我们发现同事们更容易学习、模仿、实践并加强我们的文化；协作、头脑风暴和创新变得更简单、更有效；互相教学和学习更加顺畅；团队之间的联系更为紧密。事实上，我们过去15个月里每周至少三天回到办公室的经历进一步增强了我们对这些优势的信心。
在疫情之前，并不是每个人每周五天都在办公室工作。如果你或你的孩子生病了，家里出了什么紧急情况，或你在外拜访客户或合作伙伴，或者你需要一两天在更安静的环境中完成代码工作，大家会选择远程办公。这是可以理解的，未来也将继续如此。但在疫情之前，大家每周可以远程工作两天并不是理所当然的，未来也将如此——我们的期望是，除非有特殊情况（如上述情况），或者你已通过S团队领导批准了远程工作豁免，否则大家都会在办公室工作。
我们还将在之前安排固定工位的地点恢复工位分配，包括美国总部所在地。对于疫情前已经实行灵活办公工位的地点（包括欧洲的很多地方），我们将继续保持这种安排。
我们理解，有些同事可能已经根据个人生活安排，习惯了每周远程工作几天，回到办公室每周五天可能需要一些调整。为了确保顺利过渡，我们将在2025年1月2日开始实施这一新的要求。行政团队正在制定一项计划，以落实上述的工位安排细节，并将在最终确定后进行沟通。
我要提前感谢我们的领导和支持团队在未来几个月中为改善组织结构所做的工作。对于我们这样规模和复杂性的公司，这项工作不会是简单的，它将考验我们在组织和追求各项重大机遇方面共同发明和简化的能力。
在亚马逊拥有正确的文化是我从不轻视的事情。我依然相信我们所有人在这里都是因为我们希望为客户的生活带来改变，为他们发明创新，迅速解决他们的问题。我对这些变革充满乐观，我相信它们将帮助我们更好地实现这些目标，同时加强我们的文化和团队的效能。
谢谢大家，
安迪
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读完这篇备忘录后，我的几点评论：
1、 扩大管理宽幅、减少汇报层级，是很多企业在组织规模逐渐臃肿后，为了保持组织敏捷采取的一个变革措施，亚马逊要求个人贡献者与管理者的比例提高15%，举个例子，如果以前这个比例是4：1，那么现在至少要达到4.6：1。组织扁平化后，就不再需要那么多中间层级的管理者了，不言而喻，这些中层下一步会面临降职或走人的结局。
2、 通过组织扁平化，更多的责任将被转移到个人贡献者手中。亚马逊提倡的 “高责任感”和“快速决策”都与组织的敏捷性息息相关。当员工拥有更大的自主权和责任感时，他们更能够快速响应市场变化，也更容易自主创新。
3、 扩大管理宽幅，对管理者的管理能力和领导力也提出了更高的要求。组织需要同时关注对管理者们的赋能与发展，才能确保他们在新的更加扁平化的组织架构下能够更加有效地领导和管理团队。
4、 办公室环境为员工提供了更多的面对面互动机会，这有助于激发创造性思维。创新往往发生在非正式的交流中，比如走廊里的偶遇、快速的茶歇讨论，或者在会议后偶然产生的新想法。这种自发的交流在远程办公环境中往往很难实现，因为远程沟通更多依赖于计划性和结构化的会议。
5、 回归办公室办公，员工也能更强烈地感受到团队的支持和凝聚力，也更方便打造统一的公司文化，对亚马逊这种特别重视文化的公司而言更是如此。从以上角度来看，尽管全面回归办公室对很多人来说很难接受，但是亚马逊依然恢复这一政策，就不难理解了。
顺便说一句，在疫情结束后，很多美国科技公司都逐步恢复了全面回归办公室的政策，让已经习惯了远程工作的员工全面回归办公室，让很多人不适应，也导致一些公司出现了离职潮。亚马逊的新政策是否会导致同样的问题，值得拭目以待。
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