国务院国资委在今年9月的国企改革深化提升行动会议上曾经表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。同时强调，要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的”退出“。
我平时和一些HR交流时，大家普遍感觉绩效考核中的强制分布是个难题，这也是一家企业绩效管理能否成功的一个关键点。做得不好，容易严重影响团队氛围和员工士气，与组织实行绩效管理的本意背道而驰。
虽然绩效结果的强制分布并不是最理想的管理方法，但你不得不承认这确实对很多组织而言是适用且必要的。
强制分布在跨国公司中也广为使用，且这些企业都已经有了一套很成熟的机制来管理。下面我们就来看看跨国公司一般是如何来解决这类问题的。
1、小团队的强制分布
组织常见的绩效强制分布比例为271，也就是优秀的人员比例20%，末尾的人员比例10%。但是，如果一个部门的人数比较少，比如像HR、IT、行政等一些职能部门，搞强制分布就非常困难。
一个常见做法是把小部门的人数先合并，然后由分管他们的上级再来对总人数做一次强制分布。在做绩效分布前，上级领导需要提前熟悉各部门每个人的具体工作和表现，这样才能做到分布得公平合理。
2、不同工作性质岗位如何横向对比
在做绩效分布时，容易遇到的一个难题是：虽然大家都在同一个部门内部，但是各个岗位之间的工作职责不相同，如何保证不同岗位之间能够有可比性？
这就需要追溯到各岗位前期的绩效目标设置。尽管岗位职责不同，但是每个岗位都需要承接统一的部门目标，且要保证目标的难度系数相同。
举个例子，在一家快消品销售公司里，线上渠道的发展速度和线下渠道非常不一样。线上销售增速每年增速达到两位数是很平常的事，但是对于市场份额日益被电商取代的线下渠道，能有增长就很不错了。
所以，对于同样难度的目标设置，线上渠道可能是要每年增长50%以上，而线下渠道可能就是要保持盈亏平衡。
要实现这样的效果，负责制订目标的部门负责人需要非常熟悉每个岗位的挑战与市场发展趋势，然后分别制订有针对性的目标，而不是搞目标的“一刀切”。
3、不同部门之间的合理分布
一个常见的现象是，不同的部门负责人对绩效考核尺度的掌握不一，有的人尺度严格，有的人相对宽松，那些在尺度更宽松部门的员工自然就更容易拿A，最终造成部门之间的不公平。
一般的解决方案分两步：第一，在每一轮绩效考核前，对所有作为考核人的部门负责人充分培训，让他们掌握公司绩效考核的流程、原则，尽量拉齐所有考核人的考核尺度。
第二，对跨部门结果进行校准。具体流程是：第一轮，由部门负责人先考核各自员工的绩效结果；第二轮，仅部门负责人在一起就所有绩效结果进行跨部门校准。
这种校准会议通常由HR来主持，根据我的经验，HR开好绩效校准会议的关键在于：
提前做好准备，包括对岗位和人员情况的充分熟悉；
HR在主持会议过程中要充分调动与会人员的积极性，鼓励大家挑战和暴露在考核中出现的不合理问题；
以事实说话，坚持公司既定的绩效考核原则，对于部门不合理的诉求不能轻易妥协。
比如，我在开这类校准会议时，会请大家重点讨论强制分布中那些头部20%和末尾10%的员工，并请相关考核人对考核结果给出具体的书面案例和依据。
一旦HR做了严格要求，考核人自然也不敢草率地给出过高或过低的绩效评级。
4、部门内部的轮流坐庄
有的部门负责人为了不得罪员工，在部门内部搞轮流坐庄，让员工轮流拿优秀或差的绩效名次。
解决这类问题的关键还是在于HR对业务部门岗位和人员的熟悉情况。支持业务部门的HRBP有必要在绩效考核中起到关键作用，包括充分了解每一名重点员工在整个绩效周期的表现，对那些非正常性排名靠前或靠后的员工提高警惕。
我曾经服务过的一家企业以季度为周期做绩效考核，每次季度考核结果提交后，HRBP会重点梳理每一个前后两个季度绩效结果不一致的员工，然后详细访谈主管或员工，挖掘背后的真实原因。一旦发现有轮流坐庄嫌疑，则第一时间要求部门主管纠正，否则主管本人绩效也会受到牵连。
另外一个值得注意的现象是，部门常把那些司龄低的新员工归入绩效末位。针对这种情况，企业一般会对新员工设置一个“豁免期”，可以等于试用期，也就是在此期间内的员工可以不参加部门的绩效结果强制分布。
5、KPI不等于员工的整体表现
今天在市场上做绩效考核最常用的工具还是KPI，但是KPI的结果往往不能代表一个员工的整体绩效表现。
我曾经遇到过一家客户，因为过去一个考核周期的行业发展态势很好，导致公司业绩暴增，每名业务人员的KPI得分几乎都是满分，其实这个成绩的背后有人就是躺赢的。如果只看KPI分数，根本无法做出绩效的强制分布。
跨国公司很少用KPI直接换算员工的绩效等级，它们一般只把KPI作为绩效的一个输入维度，同时还辅以其他的考核维度，比如：上级评估、同事互评、关键项目表现、文化与价值观行为体现等等，最后由上级给出综合评定。
举个例，如果某人业绩很好，但是在过程中自私自利、没有协作精神，出现了有违公司文化与价值观所倡导的行为，也是不会拿到一个好的绩效结果的。
有了上面的全面绩效评估角度，再加上跨部门绩效校准，就基本上避免了KPI的单一性，也让每一名员工的绩效结果更加全面、公正、合理。
