前几天和一家客户HRD讨论2025年度绩效指标的设立，这家公司有不同的产品线，需要针对每条产品线设立有针对性的绩效指标。
在讨论过程中，业务团队出现了两种声音，一种认为：对产品线如果设置了收入和利润指标，就没有必要再设成本或费用指标；另一种声音则认为，即便考核收入和利润，也有必要重点考核对成本和费用的控制。
在绩效管理中，收入和利润目标是常见的关键指标。从财务利润表的计算关系来看：收入–成本–费用=利润
如果等式左右的收入和利润都已进入了考核，似乎没有必要再考成本或费用，然而，事实真的如此吗？
事实上，只考虑收入和利润指标具有一定的局限性。
首先，收入和利润的增加可能来自外部因素。
如果外部市场好了，企业收入和利润可能同步上升。这种情况下，只考核收入和利润，容易让人忽略企业自身管理的提升。而企业内部成本和费用的控制，是与其自身管理水平息息相关的。
另一种可能，企业不断增加高额的成本和费用投入，也实现了收入和利润增长，但是是以不合理的成本和费用为前提实现的增长。
在这样的情况下，企业收入和利润的增长就掩盖了自身管理水平亟待提升的现实。
其次，只关注收入和利润容易忽略局部。
收入和利润是企业整体经营的结果性指标，难以直接分解到具体部门或团队。比如，一些职能部门（如采购、行政、人力资源）就难以找到与收入和利润挂钩的直接绩效指标。
如果部门间缺乏类似明确的整体目标，容易影响相互协同，而成本和费用控制类指标往往能够弥补这个缺憾。
第三，只关注收入和利润可能导致短期行为。
利润目标可能驱动企业追求短期结果。例如：减少研发投入或员工培训费用以降低成本，但损害企业长期发展能力；通过降价促销打价格战，忽视了成本上升对未来利润空间的侵蚀，等等。
因此，在上述情况下，单纯依赖收入和利润目标并不足以全面反映企业的经营健康状况，驱动优化相关的行为。为此，单独设置相关的成本和费用控制目标成为一个必要。
以下是我在过往经历中曾经接触过的费用或成本指标设置案例
案例 1：一家ToC快消品公司的费用管理
企业设定了年度收入和利润增长目标。后来，尽管目标完成，但发现部分门店的运营费用持续上升。
解决方案：增加“门店运营费用率”（运营费用/销售额）和“人均运营费用（运营费用/员工数）”指标，要求各门店在增加收入的同时，保持费用控制在合理范围内。
案例2：一家生产制造型企业的制造成本控制
企业实现了年度的收入和利润目标，但是发现产品毛利率呈下降趋势。
解决方案：更多关注生产过程中的成本与费用控制，增加了均单成本（物流成本/订单数）、当期实际制造成本率（制造成本/标准成本）、采购降本率（采购成本同比下降）作为绩效指标。
案例3：一家互联网服务企业的人力成本控制
企业的收入和利润规模不断扩大，但是人员规模扩张速度更快，部分岗位出现工作不饱和与人员冗余。
解决方案：关注人员成本和劳动力效率，增加了人均营收和人事费比（人力成本/营收额）作为考核指标。
以下列表是各部门可以参考的相关成本与费用控制指标：
1. 采购
单位采购成本降低率：[(上期单位采购成本 - 本期单位采购成本) / 上期单位采购成本] × 100%
采购成本节约率：（单品降价+返利+项目降价）/当年度开票采购金额
2．生产制造
单位生产成本：生产总成本 / 总产量
实际制造成本率：实际制造成本 / 标准制造成本
废品率：废品数量 / 总生产数量
设备维护费比：设备维护费用 / 总生产成本
3、销售
销售费用率：销售费用 / 销售收入
客户获取成本（CAC）：营销费用 / 新增客户数量
4. 市场营销
市场费用率：市场费用 / 销售收入
单次活动费用效率：单次市场活动费用 / 活动参与人数
5. 人力资源
人均招聘成本：招聘总费用 / 招聘人数
人均培训成本：培训总费用 / 培训总人数
人事费用率：人力成本 / 总营收
人均营收：总营收 / 总人数
6. 财务
财务费用率：财务费用 / 总营收
管理费用率：管理费用 / 总营收
预算完成率：实际使用预算 / 总预算
7. 行政
人均办公费用：办公费用 / 员工总数
行政费用控制率：实际行政费用 / 预算行政费用
延伸阅读：
