白水简介：
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大家好，我是白水。
图源：www.sap.cn
如何打造一家享有全球声誉的公司，并确保其在经历重大变革数十年之后，仍然保持领先地位？
在德国，可能没有人比哈索·普拉特纳 (Hasso Plattner，80 岁) ，在这方面更有经验了。
1972 年，他与 IBM 的四位同事创立了系统分析程序开发公司（System Analysis Program Development，简称 SAP）。
从那时起，他一直帮助塑造公司的命运，直到他辞去监事会主席的职务。
在他的第二故乡——美国圣何塞（San Jose）接受视频采访时，他向《商报》讲述了威胁 SAP 生存的危机、他如何应对动荡、以及他如何认可优秀的管理者。
他警告说：你不应该爱上“穿西装的家伙”。
正文
记者：普拉特纳先生，在您的退休告别晚会上，德国总理朔尔茨先生请求您为德国的政治建言——他说：德国仍然需要您的建议。您到总理府拜访过他了吗？
哈索：不。从那以后我就再没有去过德国。我在美国有很多事情要做，我刚刚在这里参加了两次帆船赛。
记者：德国经济再次陷入危机。如果财政大臣来向您求助，您的建议会是什么？
哈索：我不会谈政治，因为其他人可以做得更好。
但我会分享我对经济的观察：公司必须不断地重塑自己，整个行业和地区也是如此。
这种事情，在硅谷已经发生过无数次了，不然就只有空荡荡的高楼大厦了，因为公司都搬走了。
德国现在也面临着同样的困境。
顺便说一下，在 SAP，我们经历了无数次的危机——在危机中我们必须不断地重塑自我。
记者：比方说？
哈索：1981 年，我们刚刚开发出新的 R/2 系统，经济危机就爆发了——六个月内几乎没有收到任何订单。那时我们的处境，变得十分危险。
我们的联合创始人——迪特玛·霍普 (Dietmar Hopp) 萌生了一个想法：即为我们一年后才交付的产品，先收取费用。
他到处去挨家挨户地推销，这拯救了我们。
记者：当您遇到这种威胁公司生存的情况时，您会如何应对？
哈索：不要做任何研究，不要请任何咨询公司，而是冷静地分析情况。根据事实做出决定，检验决定是否正确，并在必要时一次又一次地采取对策。
记者：在危机期间，您是否想过：SAP 就这样了？
哈索：不，从来没有。在这 52 年里，我当然承受着很大的压力，但我从不为公司担心。
记者：您个人从哪场危机中学到的最多？
哈索：长期以来，我相信产品本身就具有决定性作用，迪特玛·霍普也是如此。
随着时间的推移，我意识到营销和销售也很重要，一开始我们在这方面遇到了困难。
当我们在 90 年代带着 R/3 去美国时，我了解到：你必须乐观，甚至夸张一点儿，但仍然要有坚实的产品基础作为后盾。
当时我们的一些竞争对手，已经走了很长的一段路。
人力资源政策：“精力非常重要”
记者：SAP 已经经营了 50 多年，雇佣了数千名经理。您的领导原则是什么？
哈索：让问题变得易于理解，制定目标——然后激励基层人员实现这些目标。
记者：您如何识别能够做到这一点的领导者？
哈索：精力非常重要。
如果某人擅长数学或计算机科学，但无法激励他人，那就是浪费时间；就像足球教练一样：你必须能够激励和启发团队。
此外，优秀的管理者必须能够快速理解事情、并切中要害。
如果他们能画图，那就更好了。
记者：画图？！
哈索：当我们开发 R/3 的时候，我们曾经召开过一次重要的会议，很多人只会坐在那里东拉西扯。
一个人走到黑板前，开始用流程图来解释 R/3 的原理。
随后，我把他放在了一个至关重要的位置上。
记者：这只有通过深入的技术理解才有可能实现。
哈索：是的！如果没有深入的技术理解，你就无法经营像 SAP 这样的公司，我认为这与许多其他公司是一样的：从纯粹的管理角度来看待事情是错误的。
我在美国学到的经验：你不能爱上穿西装的男人。那里有些人看起来像总统，但对产品一无所知。
记者：您是什么意思？
哈索：如果管理者想通过自己的行为，来掩盖产品或技术内容上的差距，那就变得令人担忧了。
居家办公：“核心领域的人必须坐在一起”
记者：您一生都在参与人事管理，一些人批评这是微观管理、事必亲躬。
哈索：人事问题，永远都应该是老板的事。
迪特玛·霍普跟我，就员工及其素质，进行了很长时间的讨论，然后相应地设定了门槛——不幸的是，在某些时候，由于公司的规模太大，这不可能完全得到落实。
记者：您后来作为监事会主席，仍然在继续制定人事政策。
哈索：我担任监事会主席期间，实际上有好几位董事离开了，我也获得了一定的声誉。但我并不对所有的离开负责！
有些人是主动退出的；而另一些人则是迫不得已的分离。
领导力是我发挥影响力的机会，和柯睿安（Christian Klein）在一起，我们取得了很大的成功。
记者：另一个例子：2020 年，与柯睿安共同担任联合首席执行官的詹妮弗·摩根 (Jennifer Morgan) 辞职，到底发生了什么？
哈索：由于意见不合，SAP 内部关于战略的讨论变得越来越激烈。
记者：作为监事会主席，您在疫情期间遇到了一个人力资源问题：居家办公。
哈索：在我看来，这是人力资源方面的最大问题，也是 SAP 内部引起讨论的一个问题。
我的观点很明确：核心领域，尤其是软件开发领域，必须坐在一起，互相讨论，然后才能真正地开发出好的产品。
您不能仅通过视频会议来做到这一点。
产品开发：“野心很重要，但过于自负总是有害的”
记者：多年来，您一直是 SAP 的技术先驱。您个人是如何始终跟上最新技术潮流的？
哈索：我并不总是成功，我最初低估了互联网；尽管 SAP 本应该处于领先地位，但我们并没有抓住那个机会。
SAP 花了一段时间之后，才能向市场提供一些跟互联网相关的产品。
记者：尽管有种种自我批评：如今，SAP 完全专注于云业务——从而成为最有价值的 DAX 公司。
哈索：我们很早就在瓦尔多夫，通过 ByDesign 这个产品，开始了自己的云产品开发。但不幸的是，这次尝试失败了。
只有孟鼎铭（Bill McDermott）的收购策略是正确的，即使我们对其中一项收购抱有更高的期望。
记者：为什么自己的开发失败了？
哈索：该团队拥有最好的开发人员，但当时的领导层想向全世界展示他们现在可以建造 “R/4”……
记者：换句话说，这应该是比您领导开发的先前系统更好的版本，到底出了什么问题？
哈索：当时的开发主管热衷于不相关的事情，这使得该项目过于复杂而且昂贵，SAP 花了数年时间才解决由此产生的问题。
野心固然重要，但过于自负总是有害的！
德国经济中有几个例子，例如拜耳收购孟山都。
记者：那您就不能插手一下吗？
哈索：不幸的是，当我意识到事态发展的严重程度时，为时已晚。
人们缺乏洞察力、并且无法自行纠正错误。
在市场上，重要的是用产品赢得客户，而不是作为一个正确的管理者。
创新：“如果目标定得太低，你就不会得到更进一步的发展”
记者：德国人在处理错误方面，好像有一些困难症。
哈索：你说得对。但如果一个人不犯错误，你就不会做正确的事情。
你必须忍受这一点，并与你的员工一起解决这个问题。
记者：毕竟，SAP现在拥有多个“创新中心”，不再错过任何趋势。
哈索：我们一直致力于这一点。
但对于像 SAP 这样的大型邮轮来说，使用快艇是很困难的，因为我们正在开发一个具有高度完美特质的庞大系统。
在这样的环境下，较小的项目通常会遇到困难。
但它给了我们希望，人工智能现在至少是在 SAP 的经典架构之外开发的。
记者：为什么这么难？
哈索：在大公司中，很难在现有产品组合之外，去开发一个新的产品。
新事物需要新的自由，执行它需要大量的精力和耐心。
然而，美国公司发现这样做更容易——他们知道他们必须做一些不同的事情。
首先是谷歌，还有苹果——“永远的 iPhone”，是行不通的。
记者：官僚机构扮演什么角色？这在大公司中很难避免——顺便说一下，即使在 SAP 也是如此。
哈索：没错，IPO 之后，这里就出现了一定的势头。
人们总是试图消除一两个级别的管理层，但这并不那么容易。肯定有人会附和，其结果却很难衡量。
一些美国公司每年解雇 5% - 10% 的员工的绩效文化，也不是最好的模式。
长期员工维护着公司的文化。
记者：回顾过去：在这样的背景下，您对年轻创业者有什么建议？
哈索：最重要的是：为自己设定雄心勃勃的目标——如果目标定得太低，实现它们就太容易了，你就不会得到更进一步的发展。
当然，在 SAP，我们庆祝成功，但不久之后我们就将标准提得更高。这是体育界和公司管理方面，长期提高绩效的唯一方法。
也许这也是我对政界人士最重要的建议：德国必须为自己设定目标，在最重要的领域再次成为世界的领导者。
记者：您认为德国应该在哪些领域成为世界领导者？
哈索：当然是在足球领域（笑）……
而且还有数字化、教育、流动性、健康、及能源供应等关键领域......
保护主义：“缺乏做伟大事情的勇气”
记者：这也是一个心态问题，不少人批评德国已经丧失了争霸的意志。
哈索：在这里我们可以向美国学习很多的东西。
美国这里的公司，就像美国人一样，热情得多。
他们不会妖魔化一项新技术，也不会花时间思考可能会出现什么问题：如果有新的东西，他们就会去尝试——这种积极态度是美国经济成功的基础。
在 IT 领域，首先是服务器业务，然后是互联网，最后是人工智能。
欧洲人往往是保守、消极和拒绝的，这意味着他们错过了很多。
记者：您是否考虑过将 SAP 的总部迁到美国去？
哈索：不，德国和美国之间的紧张关系，一直都对 SAP 有利。
记者：如何改变心态呢？
哈索：这需要榜样。
例如，在我职业生涯的早期，我受到了一些教授和经理们的启发。
他们总是让我加倍地努力。
记者：批评者看到了欧洲的保护主义文化；另一方面，欧洲人在不了解负面后果的情况下，不会盲目拥抱新生事物。
哈索：也许是这样。但在德国，已经出现一种抱怨和固守过去的倾向。
举个例子：保时捷向市场推出了一款新车，911 GTS Hybrid。
它首次配备了数字转速表盘，多么美丽的画面呀！
但德国保时捷的车迷们做了什么呢？他们要求保时捷把老旧的模拟仪表盘换回去。
记者：这种保护主义文化，是否是德国只有 SAP 一家具有全球影响力的科技公司的原因之一？
哈索：我想过很多，我们是否已经用 SAP 打败了其他人？我不知道。
现在德国肯定有相关的公司站在第二或第三梯队，但始终缺少像 ServiceNow 这样规模的相关提供商。
记者：这家提供云服务产品公司的销售额，即将达到 100 亿美元。为什么德国出现这样规模的软件公司，是如此之困难？
哈索：这不仅仅适用于软件领域。看看美国有多少家新能源汽车公司。
在德国，我们看到的都是已经年满 120 岁的老人，没有人敢与别人长期竞争。
勇气，我想是无限的勇气，让我们当时变得伟大；而现在德国缺少了去做伟大事情的勇气。
技术工人短缺：“我们不能让所有人都进来”
记者：健康的科技与经济，需要世界一流的教育体系。这就是您一生所致力的领域。对于孩子们正在成长的世界，这个将被人工智能等技术颠覆所塑造的世界，他们应该学习些什么呢？
哈索：应该去学习如何学习。
积累很多知识并不那么重要，重要的是能够快速熟悉一些东西，这一直是我的力量所在。
起初我对会计一无所知，但我吸收了会计师告诉我的内容，这使我们最终能够构建第一个 SAP 系统。
记者：您如何评价德国的教育政策？
哈索：在德国的教育体制中，必须发生一些事情。
学校和大学都是免费的，这真是太好了。但为什么到这里来的有才华的印度人和中国人，比到美国的少得多呢？
记者：是啊，他们为什么还不来？
哈索：因为其他地方的教育体系更好。
德国必须对世界顶尖人才具有吸引力——通过良好的学习课程，同时也通过让他们融入德国的生活、融入开放的社会。
注：这里是指英特尔原本计划在德国建立一个大型的芯片生产工厂，德国政府计划投入数十亿美元；但如今，英特尔由于自身资金困难，无限期地推迟了该计划…… |
记者：然而，许多德国人拒绝移民。他们希望限制人员涌入——与此同时，像 SAP 这样的公司需要来自国外的技术工人。
哈索：默克尔在 2015 年，面对汹涌而来的难民，讲了一句名言：“我们能做到”（Wir schaffen das）。
从情感上来讲，这是正确的；但在实施的战略上，却是错误的。
我们不能让每个人都进来，我们必须选择我们想要的、合适的人。
我们必须积极招募我们想要的人，让他们更容易融入，否则他们就会去别的地方——因为他们有能力选择自己的目的地。
记者：您几乎整个职业生涯都是在 SAP 度过的。从监事会卸任后，您会担任顾问职务吗？
哈索：不，我不再这样做了。
我现在已经 80 岁了，全身酸痛，所以现在不能打高尔夫球。不过，我仍在与这个行业打交道。
一旦你远离了监事会的日常事务，事情就变得困难了。我现在看体育报道比科技网站还多。
图源：www.handelsblatt.com
参考资料：
[1] https://www.handelsblatt.com/technik/it-internet/hasso-plattner-bei-sap-haben-wir-erfolge-gefeiert-die-latte-aber-immer-hoeher-gehaengt/100070248.html
