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今天我们来继续 SAP 秘史系列——坚持不懈的颠覆性创新：SAP 一直在路上。今天我们来看第四篇：SAP 成为一家互联网公司——寻找新 SAP 的漫长历程，以及维也纳项目如何见证 SAP 从单一产品公司转型！
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1999 到 2009 年
SAP 从单一产品公司转型1999 年 5 月，SAP 开始实施名为“mySAP.com”的全面互联网战略，标志着新产品生命周期的开始，该生命周期将持续到 2006 年。公司历史上的这一新阶段以外部干扰为主要特征：
它标志着一个漫长时期的开始，SAP 首次努力寻找正确的战略，其各种重塑自我的尝试并不总是成功。这些年充满了新的不确定性和激烈的竞争。
然而，该公司也做出了具有里程碑意义的战略决策，并出现了预测未来趋势的新能力的迹象。
这段时期将是 SAP 30 年历史上最艰难的时期，它必须适应新的、低得多的增长率。
尽管如此，公司及其管理层还是取得了成功，他们确保了 SAP 保持高利润和成功。
哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）称赞 mySAP.com 是 SAP、其合作伙伴、以及客户进入新时代的大门。
它由 SAP 企业应用软件和行业解决方案组成，并通过支持 XML 的应用程序（如 Business Connector），集成了互联网应用程序和服务。
它涵盖了从电子商务、客户关系管理和人力资源管理到物流、供应链管理和采购的方方面面。
这款新的旗舰产品于 1999 年 5 月首次向员工展示，比哈索于 7 月中旬在法兰克福举行的一次大型新闻发布会上正式发布提前了数周。
它于 1999 年 9 月在费城的 SAPPHIRE 上向用户揭晓，并宣布首批出货将于当年第三季度发货。
所有这些都证实了 SAP 正在真正成为一家互联网公司的说法。
来自美国的报告称，R/3 的销售正在下滑，为服装和鞋类行业构建解决方案的尝试也遭遇了灾难性失败。至关重要的是，I2、Siebel 和 Ariba 等新进入者正在威胁 SAP 的核心业务：他们提供同类最佳的产品，而 SAP 最初无法与之竞争。SAP 投入了大量的时间和精力制定复杂的开发战略，并试图协调关于开发重点的不同想法。在 SAP 设法提供自己的解决方案之前，Siebel 等竞争对手已经垄断了突然蓬勃发展的客户关系管理（CRM - Customer Relationship Management）市场。此外，1998 年底，俄罗斯和亚洲爆发了金融危机，导致日本的销售额暴跌。这些都是世界经济状况和未来动荡的早期迹象。虽然 SAP 仍然坚持其单一、高度集成系统的想法，但互联网为软件架构开辟了新的选择和解决方案，使各种不同的方法成为可能。SAP 历史上第一次被迫响应新趋势，而不是自己引领趋势。因此，它打破了其开发传统，现在不仅开始构建 mySAP.com 套件，还开始构建 mySAP CRM 和 mySAP SCM（供应链管理 - Supply Chain Management） 等单点解决方案。为了尽快重塑自我并重新夺回其新的互联网竞争对手的领先地位，SAP 推出了一系列战略举措，其中最重要的是成立了三个新子公司：
- SAP 系统集成 - SAP Systems Integration
SAP 门户网站 - SAP Portals
这些举措背后的理由是，该公司希望成为 B2B 市场解决方案的提供商和主要协调者。该公司与 Commerce One 结成战略联盟，收购了这家当时被誉为电子商务和 B2B 市场领域先驱的美国公司的股份。随后，在 2001 年，该公司以 4 亿美元，收购了以色列公司 Top Tier，这是其在该领域的首次重大收购。Top Tier 的门户技术将在未来几年中发挥关键作用。SAP 的转型和它在 mySAP.com 中采用的新战略似乎取得了成功：积极的客户反馈，反映在更健康的季度收益中；而 mySAP.com 迅速成为该公司最畅销的产品。2001 年全球经济危机和互联网泡沫的结束，给 IT 行业带来了急需的重新调整。随着 Baan 成为这场大混乱的牺牲品，甲骨文、Siebel 和 PeopleSoft 只能继续让 SAP 在企业软件市场上的日子不好过。SAP 将成为这次整合过程中的赢家之一，因为经济危机将为其提供喘息空间，缓解竞争；而且最重要的是，引导企业客户回归 SAP 的集成产品套件。当时，执行委员会认为 Commerce One 帮助 SAP 成为在线市场的领导者。食品和饮料集团——雀巢——的一份大订单最终成为一项突破，它最终说服客户接受 mySAP.com 作为 R/3 的继任者。SAP 于 2002 年庆祝公司成立 30 周年，当时大家都知道公司的新产品，正是客户想要的东西。
随着 2003 年经济复苏，重振旗鼓的 SAP 开始在市场上寻找新的独特销售主张。当时，它是世界上唯一一家能够通过两种技术（基于数据库和基于服务）满足所有客户要求的软件公司。2 月中旬，执行委员会和公司创始人普遍认为，SAP 可能从未处于历史上如此有利的地位。它已经从一个快速跟随者，转变为一个聪明且值得信赖的创新者，与竞争对手展开了竞争，并在绿灯计划下推出了一项新战略，其中包括一系列新的转型。通过新的平台技术和软件架构——SAP NetWeaver 和企业服务架构、以及业务流程平台的旗帜，SAP 正在打破传统 ERP 市场，进入新的业务软件领域。2002 年 7 月启动的维也纳项目标志着这一阶段的开始。该项目的最初目标是，在不损失任何功能的情况下降低 SAP 当前组件的复杂性。该计划旨在将软件精简约 30%，使其更易于使用，对客户来说更具成本效益。不久之后，该项目又有了第二个目标：将各种组件整合到一个新的软件架构中。这里的想法是允许更灵活地组合组件，并最终吸引新客户，例如中端市场的客户。新的企业服务架构 (ESA - Enterprise Software Architecture) 和 SAP NetWeaver 构成了核心。它们结合起来提供了一个软件平台，部分基于 TopTier，旨在使 SAP 组件能够相互连接，并连接到其他供应商的产品，例如甲骨文和微软。然而，维也纳项目很快就出现了自己的动态，其开发重点不断变化。该项目持续了 10 年之久，是 SAP 最长的项目之一，耗资 14 亿欧元，是其有史以来最昂贵的项目之一。由于公司外部的人都认为 SAP 正在开发一款全新的产品，因此 SAP 不得不调整战略，开始将其最新功能融入现有产品之中，这种方法如今被称为“DevOps”。这种方法之所以有意义，另一个原因是 SAP 需要定期更新其软件，以跟上技术的快速发展。这为面向服务架构 (SOA - Service Oriented Architecture) 的出现铺平了道路，SOA 将成为影响正在进行的项目的第三大变革力量。SAP NetWeaver 和企业服务架构（ESA）中引入的模块化，使软件组件能够通过“服务”（Service），更好地进行通信和协作。这直接导致了 SAP 的企业 SOA (eSOA) 一词的诞生。与此同时，中端市场解决方案 SAP Business ByDesign 正在构建为该模型的领先产品。通过以这种方式奠定基础，SAP 执行委员会迈出了通向基于网络的企业软件的第一步，该软件将作为云中的服务“按需”提供，而不是其传统的内部许可业务。这种新的软件配置方式，不仅代表着对技术的颠覆，更重要的是，也代表着对业务模式的颠覆。此时，SAP 的产品组合非常广泛，包括各种应用程序：
但所有这些产品只能在企业服务架构模型上构建和交付。当时普遍的预期是，不迟于 2006 年底，SAP 将成为第一家推出业务流程平台的公司。因此，mySAP.com 的生命周期即将结束，新的企业服务架构周期即将开始。
到 2005 年，将技术平台转变为基于互联网的平台的工作，已进入后期阶段。该公司还提供了广泛而全面的基础设施/技术和应用程序功能（SAP 历史上的长期矛盾）。它还在纵向和横向扩展其面向商业用户、中端市场、平台、行业解决方案和广泛的 mySAP.com 套件的产品组合。当时 SAP R/3 仍在销售，但向 mySAP.com 和新产品版本 SAP R/3 Enterprise 的过渡已于 2001 年 3 月开始。这些举措都是 SAP 计划的一部分，旨在将市场份额增加一倍以上，到 2010 年，其市场份额将从 300 亿欧元增加到 700 亿欧元。这意味着产品收入将达到 100 亿欧元，利润率超过 30%。2000 年，SAP 眼睁睁地看着美国竞争对手甲骨文继续无情地抢占市场份额，但很快，甲骨文采取了更加强硬的立场。2004 年，甲骨文发起了一场缩小差距的竞标。在一场激烈的收购战中，甲骨文以 100 亿美元的价格击败 SAP，收购了 PeopleSoft，这场收购战预示着一场史无前例的收购狂潮。SAP 还进行了一系列重组，其中孔翰宁按照价值链的思路对公司进行了重组。他让彼得·曾克（Peter Zencke）负责新的研究和突破性创新部门，该部门的成立是为了开发产品线。SAP 不仅从其国际子公司派出现场工作人员，还从 SAP Markets Inc. 和 SAP Portals Inc. 派出现场工作人员，这给客户带来了很大困扰，为了结束这种局面，孔翰宁将后两项业务重新整合到母公司之中。他将其国际子公司的管理权，交给了全球现场运营总裁，重新调整了开发组织，成立了三个业务解决方案组，并建立了一个中央应用平台和架构组。当孔翰宁向监事会汇报这些变化时，他的演讲题为“着手 SAP 的转型”。早在 2002 年 4 月，TopTier 的首席执行官夏嘉西（Shai Agassi）就被任命为 SAP 的执行董事会成员。哈索·普拉特纳 (Hasso Plattner) 于 2003 年 5 月从执行委员会调任监事会，现在是 SAP 最后一位在职创始人，也是 SAP 成长时期的最后一位直接联系人。不过，哈索对自己在监事会中的角色的解读，与霍普不同。尽管哈索已将日常运营移交给执行委员会，但作为首席软件顾问，他比以往任何时候都更像技术思想领袖和远见卓识者，他不知疲倦地工作，确保公司保持相关性。此时，各种方法、技术、产品名称、开发项目、以及未来的软件解决方案（如 ESA 和 eSOA）的公告，不仅让客户感到困惑，也对 SAP 自己的产品战略构成了重大挑战。经过五年的开发，SAP Business ByDesign 于 2007 年初准备就绪，标志着其从根本上转向了云计算中的按需业务模式。2007 年 9 月 19 日，SAP 在纽约发布了这款即将发布的“改变游戏规则的全新软件类别”，引起了广泛关注。SAP 在这些年中完成了许多小规模的战略收购和收购。仅在 2005 年和 2006 年，SAP 就收购了 8 家公司。然而，为了加强和加速转型，SAP 打破了不收购大公司的传统政策。2007 年 10 月，SAP 以 48 亿欧元收购了 Business Objects，将当时领先的企业信息管理平台商业智能软件添加到其产品组合中，而在此之前，SAP 的产品组合一直专注于企业应用程序。这开启了 SAP 历史上的新篇章，SAP 将通过收购实现增长。那时，在开发方面，SAP 处于领先竞争对手（尤其是甲骨文）两年的有利位置。软件行业的竞争非常激烈，甲骨文和 SAP 都在“脱离 SAP”和“安全通道”等活动中互相争夺对方的客户。然而，SAP 一直受到来自赛富时（Salesforce）等新竞争对手的压力。2008 年 4 月 3 日，哈索·普拉特纳和 Salesforce 创始人马克·贝尼奥夫展开了一场令人难忘的辩论，在辩论中，贝尼奥夫提出了一个全新的平台和架构的愿景，这将是软件的未来。分析师们越来越担心 SAP 所采取的路线所带来的风险，担心其过于专注于 SAP Business ByDesign，尤其是担心脱离传统业务模式会导致许可收入快速下降。他们还认为 SAP 为 Business Objects 支付了过高的价格。因此，他们下调了 SAP 的评级，并下调了其股票目标价，理由是其增长预期低于平均水平。
SAP 已部署 2,500 名开发人员，将 SAP Business ByDesign 重新调整为按需服务（而构建 R/3 仅花费了该数字的十分之一）。2008 年初，很明显 SAP 无法再坚持其雄心勃勃的路线图。在推出云产品时，SAP 冒了很大的风险。尽管许多长期客户和潜在的新客户，都准备测试软件即服务的概念，但他们还没有准备好转向按需解决方案——而对它们的兴趣微乎其微。此外，2008 年和 2009 年的金融和全球经济危机在这种混乱发生时爆发，使 SAP 很难实现其任何业务和战略目标。回顾过去，尽管存在诸多问题，转型也并不顺利，但 SAP 早期进军云计算领域取得了成功。它遭受的众多痛苦挫折之一是斥资 5 亿美元收购 Commerce One 20% 的股份，这项投资在短短几年后就失败了。然而，mySAP.com 在其六年的生命周期内，为 SAP 带来了 535 亿欧元的收入，是 R/3 的三倍。2005 年第三季度，SAP 的软件许可收入达到 7.1 亿美元，超过了甲骨文，甚至包括后者的数据库业务。2003 年，SAP 的收入出现了历史上的首次下滑，2009 年再次出现下滑；2001-2002 年和 2008-2009 年的经济危机中，利润急剧下降，但从未达到令人担忧的水平。例如，2007 年，收入首次突破 100 亿欧元大关，税后利润接近 20 亿欧元。Business Objects 帮助 SAP 取得了当时 35 年历史上最好的业绩，SAP 当年的这次收购已经证明 Business Objects 是经济衰退时期的宝贵资产。总而言之，按照 SAP 的标准，1999 年至 2009 年这段时期可称为“危机年代”。然而，这或许也是公司最有活力和最有韧性的时期，因为它疯狂地寻找新的方向、“新 SAP”和“下一个大事件”，以追随 R/3 的成功故事。研发支出的大幅增加（仅 2007 年就达到近 15 亿欧元），推动了开发工作的快速发展、对创新的追求以及新方法、产品活动、商业模式和架构的推出。所有这些都需要员工和客户都具有相当大的适应意愿，但并非所有人都能轻易做到。而且，似乎应对来自竞争对手、金融市场和投资者的大量外部压力还不够，SAP 还面临着同样艰巨的任务，即不辜负管理层对公司成功的期望。与此同时，SAP 的员工队伍也迅速壮大，从 1999 年的 20,000 名员工增加到 2009 年研发、服务和咨询部门的近 48,000 名员工。然而，全球经济危机确实导致了有史以来第一轮大规模裁员。早在 2008 年夏天，管理层就再次重组了公司，准备应对未来的挑战。那一年，李艾科（Léo Apotheker）与孔翰宁一起被任命为联席首席执行官（Co-CEO）。孟鼎铭（Bill McDermott）、欧文·厄尼·冈斯特 (Erwin Ernie Gunst)、和施杰翰 (Jim Hagemann Snabe) 加入了执行委员会，现在董事会有 8 名成员。公司还设立了新的职位，例如：
最后这个职位由 Business Objects 前首席执行官、现任 SAP 董事会成员约翰·施瓦茨 (John Schwarz)担任。这一想法是让 SAP 再次变得更加灵活和高效，同时保留和发展其文化。2009 年初，沃尔多夫总部的每个人都知道按需模式将继续存在。业务网络（Business Network）——包括公司内部和企业之间的网络——在管理层的计划中越来越重要。在大型企业领域与甲骨文的激烈竞争中，SAP 不会放松。尽管客户有所保留，但云计算的兴起势不可挡。然而，将计划变为现实并跟上潮流却比预想的要困难得多。在这一阶段结束时，SAP 似乎越来越困惑和不确定；2009 年将成为它迄今为止最艰难的一年。
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参考资料：
[1] Gerd Meissner: SAP-Inside the Secret Software Power
[2] Gerd Meissner: SAP-die heimliche Software-Macht
[3] 50 years - The Story, Impact, and Future of SAP
[4] https://news.sap.com/2022/08/sap-coffee-table-book-50th-anniversary/
