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今天我们来继续 SAP 秘史系列——坚持不懈的颠覆性创新：SAP 一直在路上。今天我们来看第三篇：从颠覆软件到颠覆硬件——R/3 革命和SAP 作为全球参与者的突破！
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1992 到 1999 年
SAP 作为全球参与者的突破直到 1992 年中期，经过四年的开发，R/3 才发布并安装在第一批试点客户的电脑中。从哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）首次向监事会汇报以来，已经过去了近两年半的时间。关于这一特定时期的传说比比皆是，尤其是 SAP 因为 IBM 大型机性能不够，差点错过了在 1991 年 3 月的 CeBIT IT 交易会上亮相 R/3 的故事。在最后一刻改变计划后，SAP 在 UNIX 计算机上展示了其新软件。这样一来，它就将其基于客户端/服务器架构的产品，作为下一代企业软件和当时流行架构的颠覆者，置于中心位置。
无论 SAP 开发人员当时有何感受，到 1991 年 7 月，当哈索再次向监事会汇报 R/3 时，整个公司都已经看清了 SAP 的发展方向。R/3 主要是为分布式和开放系统设计的，因此需要在客户端/服务器架构上运行。尽管 SAP 确实继续为 AS/400 开发 R/3，但其大部分精力都投入到了 UNIX 版本中。R/3 在企业软件市场上完全无可匹敌，这使得 SAP 至少领先竞争对手两年。尽管如此，它并没有料到 R/3 能够如此迅速地获得关注：首先，因为全系列应用程序将逐步开发，最早要到 1994 年才能上市；因此，至少在 1993 年之前，R/2 和其它产品必须占据大部分收入。事实上，事情的发展速度比 SAP 创始人和管理团队想象的要快得多——即使在他们最疯狂的梦中，也没有想到会如此的快。 1992 年至 1998 年间，公司收入增长了 10 倍，从 8.31 亿德国马克增至 84.6 亿德国马克；1993 年的收入，首次超过了 10 亿德国马克。从那时起，SAP 的收入几乎每年翻一番，到 1993 年 9 月，在强劲的国际需求的推动下，R/3 的销售额几乎与 R/2 的销售额持平。SAP 还使客户能够同时部署 R/2 和R/3，即使这两个系统运行在不同的硬件之上。1993 年至 1999 年，R/3 产品周期的收入相当于 172 亿德国马克。净收入也增加了，从 1992 年的 1.27 亿德国马克上升到 1998 年的 10 亿德国马克，并成为 SAP 尚处于起步阶段的无数里程碑之一。1997 年，SAP 总部沃尔多夫的气氛变得极度不安，一个值得担忧的问题开始出现，尤其是因为 SAP 的竞争对手开始迎头赶上，并准备向其市场领导地位发起冲击。例如，虽然 1995 年第三季度 SAP 的业绩低于预期，但包括 Baan、PeopleSoft 和甲骨文在内的竞争对手的销售额增长令人瞩目，并被 SAP 执行委员会视为威胁。事实上，总部位于荷兰的 Baan 在某些方面已经成功地击败了 SAP，它获得了多家德国公司的 ERP 实施订单。然而，最终——虽然承认最新版本的 R/3 存在质量问题——SAP 知道自己的优势所在，并于 1996 年开始围绕其核心产品实施新的增长战略。最初，与当时的 SAP 不同，新的 R/3 战略以营销活动为中心：SAP 推出了“EnjoySAP”。该活动于 1998 年启动，并与一系列其他活动一起，旨在让 R/3 具有更现代化的界面，使其更易于使用、更直观。EnjoySAP 的核心是提高软件包的质量、快速扩展与 R/3 相关的服务、以及推动精益实施。R/3 还受益于一种名为业务框架（Business Framework）的新型开放式架构，该架构使得互补的第三方软件，能够通过开放接口链接到 SAP 应用程序之中。SAP 现在更加关注客户的需求。从 1996 年起，公司越来越清楚地认识到，仅靠 R/3 无法满足客户的需求。因此，SAP 开始大力投资，围绕核心产品构建客户和行业特定的解决方案，在某些情况下，甚至超越其核心产品。R/3 被解耦、并被拆分为能够与第三方应用程序连接的单个组件。除了涉及的大量开发工作外，最大的挑战是管理与新功能相关的客户期望。不久之后，SAP 就能够为银行业、保险业、公共部门、零售业和电信部门，提供行业特定的 R/3 解决方案。SAP 还制定了 R/3 渗透全球市场的战略，并从 1998 年 7 月开始在全球设立 SAP 研究院（Labs），以促进本地化开发活动，从而巩固 SAP 的全球市场地位。一个模式仍然适用——现在比以往任何时候都更加适用：持续投资于 R/3、其多个扩展（Extension）、以及新的版本。由于 SAP 在 R/2 之后已成为一家单一产品公司，因此这显然是其应采取的战略，而且事实证明该战略是成功的。1997 年，SAP 在阿姆斯特丹、横滨和佛罗里达州奥兰多举行的 SAPPHIRE 用户大会，吸引了创纪录数量的与会者，R/3 的收入继续攀升。然而，SAP 选择的战略意味着它将面临着不断上升的研发成本——1993 年已达到 3 亿德国马克，到 1998 年飙升至 14 亿德国马克——并且越来越专注于其标志性的 R/3 软件。它已经将其集成和标准产品的部分内容重新变成了定制的、高度复杂的、十分麻烦的解决方案。至关重要的是，由于过于专注于 R/3，SAP 忽视了 IT 行业新的颠覆性发展，这次是由互联网引发的。随着新一波基于互联网的企业软件架构的出现，其他公司占据了优势。说 SAP 完全错过了“互联网浪潮”是不公平的。在 20 世纪 90 年代中期，SAP 不仅认为自己处于前沿，而且是新型互联网软件解决方案的先驱和创新者。但是，它对 R/3 的持续关注，导致了许多错误的结论和糟糕的决策——但是 SAP 认为自己所需要做的就是，让 R/3 适用于互联网。可 SAP 根本就没有考虑，互联网本身可能会如何改变业务流程和企业软件应用程序。互联网公司的炒作、以及 IT 和软件初创公司的迅速崛起，改变了业界和公众对 SAP 的看法。SAP 曾被誉为先驱和创新者，但突然间却被视为代表“旧经济”的“昨日公司”。客户端/服务器技术已将企业 (ERP) 软件市场变成了真正的大众市场。现在，互联网让一流的解决方案专家占据了以前无人涉足的市场，而 SAP 等集成打包解决方案的供应商则显得有些落后了。但这一切还远未实现，1995 年，SAP 的开发部门和执行委员会开始真正着手应对互联网。在那一年的年度报告中，哈索称赞了他所谓的“明日架构”，同时宣称 SAP 也在此方面发挥了先锋作用。“R/3 3.1 版，”他说，“将为 SAP 及其客户做好充分准备，迎接新的互联网时代。” SAP 的首要任务是确保 R/3 的未来，使其能够适应互联网，为此，SAP 开发了业务应用程序编程接口 BAPI（Business Application Programming Interfaxe）和其他功能。哈索在 1996 年费城 SAPPHIRE 大会上与比尔·盖茨一起登台演示 SAP 支持互联网的 R/3 应用程序。他们在大会上的传奇亮相宣布了一项联合战略，双方都认为这是一项前沿战略，即把打包的互联网应用程序集成到 R/3 业务流程世界中。在 SAP 1996 年的年度报告中，哈索指出：“凭借其新的、先进的业务框架架构，SAP 在将技术革命浪潮与发布周期分离开来这方面，取得了长足进步。”“因此，我们现在能够更好地吸收经过验证的 R/3 系统中的每一次浪潮，并以结构化的方式提供创新，这样我们的产品就不会错过任何一次创新浪潮。”为了表明 SAP 已经认识到时代精神，执行委员会于 1997 年启动了“花岗岩瀑布项目”（Granite Falls Program）。其目的是与英特尔合作，在名为 Pandesic 的合资企业中提供“电子商务的完整解决方案”。新公司预计到 2000 年将拥有 1700 多个客户，年营业收入达 4.62 亿美元。然而，由于两家公司的企业文化和思维方式截然不同，该项目耗费了数百万美元，却以失败而告终，合资公司于 2000 年 7 月解散。随着新千年的临近，SAP 取得了令人印象深刻的成绩。R/3 陆续发布了创纪录的利润。迪特玛·霍普（Dietmar Hopp）调任监事会，孔翰宁（Henning Kagermann）被任命与哈索一起担任联席首席执行官，解决了谁将领导公司前进的问题。在一封致员工的信中，霍普写道：“公司危机往往是由于领导层变动太晚或管理不善造成的。在 SAP，我们希望防范这种风险。”高层的管理职责开始变得明确，组织结构也进行了重新调整，成立了专门的行业解决方案开发部门——即行业业务部门 (IBU - Industry Business Unit)。SAP 于公司成立 26 年之后的 1998 年夏天，在纽约证券交易所上市，这是其历史上的第三次“大爆炸”。在华尔街公开上市，SAP 奠定了其成为全球参与者的基础。然而，它还不愿意放弃 R/3 的成功模式，也不愿意认真重新审视互联网对软件技术和商业模式的影响，以及它在这个“新世界”中的地位。SAP 备受吹捧的成功秘诀——“尽早发现趋势，理解并正确实施”——似乎不再奏效……
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参考资料：
[1] Gerd Meissner: SAP-Inside the Secret Software Power
[2] Gerd Meissner: SAP-die heimliche Software-Macht
[3] 50 years - The Story, Impact, and Future of SAP
[4] https://news.sap.com/2022/08/sap-coffee-table-book-50th-anniversary/
