邓尤东：构建建筑企业大商务管理新范式

中国建筑业协会发布了《2024年上半年建筑业发展统计分析》。2024年上半年我国国内生产总值616836亿元，比上年同期增长5.0%。上半年建筑业实现增加值37771亿元，比上年同期增长4.8%，增速低于国内生产总值增速0.2个百分点。从数据角度分析，建筑业稳中向好，但受市场及投资等因素影响，其中房屋建筑整体下行明显、整体从业人员减少，产值呈现地区集中、企业竞争压力较大。建筑业需要进一步优化结构，以适应不断变化的市场需求和经济形势，企业实现持续稳定的发展。

项目是企业效益的主要来源。当前，项目效益低下的原因固然有竞争导致的单价低，还有一个主要原因是商务成本全过程管控不到位，直接影响了项目盈利水平，主要表现在以下七个方面：商务与市场结合不紧密、商务策划不系统、成本责任不明确、过程管控不务实、创效策划不见效、结算工作不及时、两金居高不下。

提高经济效益成为建筑企业亟需解决的问题，大商务管理作为破解当下难题的利器正被各大建筑企业大力推行。如中铁十二局的责任成本管理体系在行业内得到推广；中建五局项目成本管理方圆图在行业内得到认可；中铁建在全系统开展《项目精细化管理指导意见》，推进项目精细化管理落地见效；中建举办“中国建筑商务序列论坛暨青年商务人才大赛”，推动青年商务人才成长，为企业精细化管理，走高质量发展之路夯实基础。

大商务管理概念

2011年，中建八局在“项目管理年”启动会上，首次提出大商务管理理念。要求推进五项工作：一是要推进商务策划工作，强化“大商务”理念，使之贯彻于项目全过程；二是要树立全员成本控制、全过程成本控制和成本预控的思想；三是要做好工程项目的成本管理策划；四是要形成国内外并行的成本管控体系；五是要深入推进“标价分离，风险抵押”模式。为企业大商务管理理念的推进实施奠定了基础。

2012年，中建八局在开展“商务管理年”工作主题时，进一步确立了“大商务”管理工作目标，建立“一个联动机制”，实现“三个管理目标”，即：建立覆盖五大系统的“大商务”管理长效联动机制，优化管理流程，完善管理制度，推进营销报价、合同签约、施工生产、竣工验收、工程结算、收款关帐“六大环节”有机衔接和高效运行。重点强调商务管理理念，健全大商务管理体系，提高企业经济运行质量。一是建设先进的大商务管理文化，二是建立大项目管理体系。三是建立局、公司、分公司、项目四级商务管理责任体系。

大商务管理是以企业经济活动管理为核心，聚焦“效益提升、价值创造”，强化市场、供应链、生产履约、成本核算四大系统联动，推动责任成本管理落地，并将投资、设计、建造、运维全环节和投标、签约、履约、结算、收款、维保全过程高效协同，运用信息技术进行项目全生命周期全要素、全流程、全过程管理的一种方法。大商务管理也是一种新的企业管理理念。

大商务管理重视四个联动:

一是与市场系统联动。推进标前策划，提高投标方案评审工作细度，提高成本测算精度，提高一次经营源头效益。

二是与供应链系统联动。推动供应商分级管理，优胜劣汰；开展分供方座谈会，建立互评机制；建立资源自动分级和可视化管理；细化项目供应链金融策划，拓展平台供应商品类，推动平台供应链应用创效。

三是与生产系统联动。通过每日可视化清单管理，周生产例会，月部门经理会等措施，有效管控工期履约风险。

四是与成本核算系统联动。通过责任成本核算、分解、考核及开展月度成本分析会等措施，实现项目成本一键归集和项目精细化管理。

大商务管理实施精髓

大商务管理突出市场前端、突出全员价值创造、突出目标责任、突出风险预控、突出大成本意识、突出数智思维。树立的是“系统性”思维，输出的是动态成本效益理念，强调的是坚持目标导向，突出的是策划先行，压实的是成本管控责任，强化的是团队作战，塑造的是全员价值创造文化。其核心是开源节流，提升项目效益。做好大商务管理重点把握七个环节：

营销、商务、技术管理团队有机整合、协同联动，确定经营策略，分析利益风险，筛选意向标段，提前介入设计，提高限价。强化标前工作向标后延伸传递，将项目投标阶段与实施阶段贯通联动、穿透管理、实现揽干融合，促进一、二次经营有机协同。有将报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口等关键信息向项目实施阶段传递延伸，做到标前标后“一盘棋”协同。

项目成败取决于工期，工期就是效益。要围绕工期目标开展各项工作，通过均衡生产，达到工序组织均衡，要素配置一次到位，各结构物、各节点工期均衡，实现将资源投入的生产效率最大化。做到不赶工、不抢工，避免“添油战术”和“突击战”，以速度取胜摊薄固定成本。落实安全生产责任制，强化安全生产监管，降低安全隐性成本。加强质量策划，加强过程质量管控，提高一次验收合格率，建立质量缺陷责任追究、损失挽回制度，降低缺陷整治、返工返修成本，提高质量管理效益。

技术管理是项目管理的灵魂，项目管理以技术管理为龙头，以成本管理为中心并贯穿于工程项目全过程。技术管理中最重要的内容为方案预控，通过方案策划，明确各工序施工方法、各阶段管理目标、资源组织及解决问题的措施，施工方案确定后，即成本基本锁定，使得项目管理各项业务有规可循、有据可依。EPC项目按照可研、初设和施工图三阶段设计优化思路，大力挖掘设计优化创效潜力，通过设计优化实现有效控制投资、增加施工利润、提高投资收益的目标。强化科技研发，大力提高科技创效能力，解决施工技术和工艺难题，提高工效，降低成本支出。

加强采购供应全过程管控，规范采购行为，充分发挥集采优势，分级分区域实施物资集中采购，提高集采质量和效益。严格执行超限价、超范围审批流程。严格执行分包管理策划，合理控制分包队伍数量，强化量价双控，坚持按月结算，防范超设计、超合同、超预算计价、超合同付款，严控零星用工、零星机械台班使用，及时锁定分包成本。

责任预算分解是项目经理对项目经营活动管理责任终端的量化责任指标和签订各中心责任书的过程。项目部对上级编制的责任预算进行分解，与各责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。成本费用核算是对项目成本的总体核算，要细化至责任中心和单位工程，包括预算成本的核算和对应实际成本的核算，反映项目整体盈亏情况、收入变更情况、成本发生情况、盈亏比例等；反映项目现金流情况、公司垫资情况、债权债务情况、资金缺口以及对项目影响的风险评估等；反映项目工程数量和变更工程数量的节超情况；反映项目材料成本的节超情况及对本项目整体成本的影响；反映项目本级管理费、间接费、税费、临建费等节超情况。财务部门根据责任中心划分情况进行实际成本的核算，各业务部门在商务部门的组织下对责任中心预算成本进行核算，财务部门进行预算成本和实际成本的归集。

做好施工图投资清理、措施费清理、变更补差项目催批、变更补差资料补遗、合同价款清理、应收账款回收、迎接审计准备等工作。项目部应成立变更补差工作小组，建立例会制度，定期对变更、补差完成情况进行总结、分析，并布置下月及下阶段变更、补差工作。公司对项目创效考核应进行阶段性节点划分，促进创效目标按计划完成。同时，公司有责任做好对项目创效工作给予技术和方法支撑，必要时需对接高层领导进行创效工作互动。

加强和完善分供方管理体系，提高自身专业性和竞争力。分供方由公司层进行考核评价，每半年应公布合格、不合格分供方目录，集团（局）每年应公布一次，企业各级执行，从而推动企业上下游客户良性运行。

大商务管理实践方略

一是大商务数字一体化。施工企业业务互联、数据互通、数字化转型是建筑企业内控管理的必然选择，围绕项目将企业业务与项目业务管理互联互通，从市场营销、生产技术、商务成本，财务业务数据共享，实现企业业财资税一体化，确保商务数据真实有效，风险自动预警，让数据产生价值，为项目盈亏分析提供科学判断和有效决策。

二是大商务全过程管控。商务管理不能仅局限于项目生产实施过程，而必须体现从市场经营开始，直至工程完工收款结束的项目经营管理全生命周期。项目管理要从前期施工方案制定到过程成本管理为中心，实施一、二、三次经营，对应工程投标中标、实施中变更签证索赔、完工结算确权三个阶段，每一阶段的项目工作侧重点不同，通过三个阶段的策划运营管理，最终实现项目盈利及利润最大化。

三是企业“五化”融合。五化：标准化、信息化、精细化、数字化、智能化。标准化是信息化、精细化的基础；信息化是标准化、精细化的工具；精细化是标准化、信息化的目标；数字化是信息化、精细化的融合；智能化是信息化、数字化的高阶。企业管理创新在于＂五化＂融合，其途径和方法是通过管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化、业务数字化、生产智能化、管理可视化、数据业务化、决策数智化，推动企业转型升级和高质量发展。

四是项目责任成本中心管理。项目责任成本管理重点在责任，责任在于分解，成本核算可分为预算中心、费用中心、成本中心。责任成本中心是项目责任成本管理的执行层，是进行责任成本核算的基本单元，主要负责项目单位工程责任预算控制和管理。责任的科学划分是解决项目成本管理中责任交叉、问题溯源、考核兑现的关键。

精益建造体系是建筑企业做强做优做大的基础，是企业高质量发展的必由之路。通过法人责任、核心理念、可视内容、执行清单、过程督导等五方面的精益建造内容，实现项目精细化管理。

主要包括通过设计优化推进“两图融合”（建筑图与结构图融合）、“预留预埋、一体化施工”、“永临结合”等以达到设计最优，并结合现场不断挖掘，通过深化设计的扩展延伸进行工序优化、施工交叉优化、成本优化等；采用“空间换时间原则”，充分利用工作面，进行工序流程梳理并根据项目情况合理计划工序，有效缩短工期；建立以合约规划为核心的合约管控体系，以进度计划为依据，以现场技术为支撑，做到合约内容完整、界面清晰、招采有序、成本可控的同时，更便于现场施工、降本增效、缩短工期。

一是提升数字化成本管控水平。围绕项目合同管理、物资管理、成本管理等，应用数字化打破岗位之间、线条之间的壁垒，重构业务管理流程，做实在线成本分析，实现生产与经济数据融通。

二是实现业财资税一体化建设。生产管理从BIM到工序分解，最终形成营业额，进入生产系统平台；商务管理根据合同，实现业主确权额，并对专业分包结算，物资结算管理，进入商务系统平台；财务管理根据合同结算，支付，税务等形成财务数据，进入财务系统平台。最后形成项目总成本，实现项目成本归集。

三是提升项目优质履约水平。通过过程数据分析、进度预警等功能，分析关键节点是否能按期完成，及时、全面、掌握项目总体进度，实现科学组织、优质履约。

四是提升项目数据共享能力。做实在线成本分析，实现生产与经济数据融通与共享，让数据真正创造价值。如中建五局通过业务办理、配置系统规则，实现了实际成本“一键归集”，并与造价工具主合同收入清单、产值测算等相关数据自动匹配，通过数据中台采集收入、目标成本测算、财务系统与项目管理数据，在IDOP形成科目级对比分析，细化分析维度，有效帮助各单位及时发现潜在的成本风险，定期对成本预警指标进行监测和评估，确保预警机制的有效性，保证成本数据的真实和准确。

一是建立企业全面风险预警管理的理念。科学设置监控指标，及时掌握、分析关键风险的变化趋势，向决策层及时发出预警信息并提前采取预控措施，实现对关键风险的动态管理和有效管控。

二是细化数据治理体系。从满足上级报表要求，统筹各下级管理需求，兼顾横向各业务报表，系统地梳理与优化报表，分层级规范报表样式，切实减少僵尸报表与无效重复报表。

三是规范数据标准。要根据各层级的报表，梳理出所需要的具体指标，对各指标进行口径的统一，做到同一个数据只填报一次，各业务线所需要的报表自动生成。

四是做好管控模型设计。要从不同业务线与不同层级梳理风险管控指标，根据管控的业务逻辑，设计所需指标的可视化图表。