【编者按】由浙江大学管理学院陈凌教授主编的“企业与企业家丛书”的第二本译著——《博世：一家全球性企业的历史》已由商务印书馆正式出版发行。该书由德国的企业史专家团队采用大量从未公开的一手资料写作而成，纵贯了当时博世企业125年的历史，为我们如实展现了这家始终在汽车技术供应领域保持领先的国际化企业如何度过一个又一个难关，同时也为广大读者揭示了博世走向三权分立结构的真实细节与过程。故特别转载正和岛公众号刊发的该书译校者序，饕餮读者。
“博世”之名大家应该均有耳闻。很多人家里都有博世产品，如冰箱、洗衣机、多功能电钻等。而若对汽车业稍有了解，更能知道该公司“世界隐形冠军”的美誉。博世集团创始于1886年，迄今已有138年历史。它不仅规模巨大（2023年公司以990亿美元的营业收入、43万全球雇员的骄人业绩位列《财富》全球五百强企业第105名），而且是非常典型的高科技制造业企业。集团拥有汽车与智能交通技术、工业技术、消费品和能源及建筑技术四大业务领域，以优异的产品品质和系统解决方案闻名于世，一直以来都是德国制造的优秀代表和产业领袖。然而，虽长期居于全球第一大汽车技术供应商的地位，博世自身却非常低调，外界只有很少的人才知道其创始人罗伯特·博世先生及博世家族和企业的旧日纠葛，以及博世公司百余年来几经起伏的历史。为什么我们需要静下心来认真研读本书讲述的这些故事？应该如何阅读其核心内容？它对于我们的启示有哪些？本序将结合本书和本书以外的传记材料，从博世先生的生平及他对公司发展、经营理念和企业文化等若干方面的深刻影响，谈谈我们的译校感受。![]()
2024年11月9日 第二十届创业与家族企业学术研讨会图（从左至右）：章迪禹研究员，吕柏仁先生，陈凌教授，李新春教授，葛萦晗女士，楼晶莹女士本书讲述了博世作为一家全球化企业的发展史，2013年以德文初版于慕尼黑，两年以后又推出了英译本。虽然博世家族和博世公司一直极其低调，但这一举动仍引发了大众的普遍关注。是什么让博世公司选择了——自成立以来第一次——向外界公开自身的发展历史呢？首先，博世的巨大体量和长期成功，必然引发公司在其专业领域以外，尤其是企业管理研究领域的兴趣。博世创立于19世纪末，是名副其实的长寿企业，曾经历两次世界大战的创伤而又顽强恢复，至今基业长青，其发展经验弥足珍贵，蕴含着诸多或值得总结发扬，或应引以为鉴的经验教训。因此，公司高层在2011年筹划企业一百二十五周年纪念活动时，就启动了多项针对公司历史和管理者生平的研究计划，本书就是这一系列学术研究的代表性成果之一。其次，由于博世公司的悠久历史和巨大影响，关于公司及创始人博世先生的不实报道层出不穷。有关博世先生和希特勒的关系，博世公司在两次世界大战尤其是纳粹时期的社会角色和行为等方面的谣言，一度甚嚣尘上。而针对公司独特的治理模式，特别是博世家族、博世基金会和博世经营团队之间的关系等，也出现了大量误解和歪曲。这些情况使当时的公司领导下定决心，邀请第三方独立研究者来挖掘企业资料，以期向大众呈现符合真相的博世企业史。最后，博世一直重视保存和整理公司的历史，这也为今日的公开创造了条件。博世档案馆（the Bosch Archives）由专业的历史学者领导，不断收集整理企业发展过程中的大量一手资料。该部门在1936年，即企业成立五十周年时，即曾出版《博世五十年：1886—1936》（50 Jahre Bosch 1886-1936）一书。这一记录企业史的传统及由此而来的丰富企业资料，也使得本书的两位作者，法兰克福大学历史学教授约翰内斯·贝尔和慕尼黑大学历史学教授保罗·埃尔克，可以在短短四年时间里就顺利完成本书。两位作者都是长期研究德国企业史的著名专家，其中贝尔教授曾为另外一位德国著名企业创始人维尔纳·冯·西门子作传，而埃尔克教授则完成过有关博世家族所拥有的农场的企业史专著。博世档案馆的高质量材料，加上两位企业史专家的高水平组织，使本书达到了博世“溢美于外，技精于内”（Vom Besten das Beste）的一贯标准。本书以创始人罗伯特·博世的成长史为起点，呈现了今日的制造业巨头如何卑微起步、逐渐成长和曲折发展的历史画卷。博世的命运与德意志第二和第三帝国的兴衰紧密地纠缠在一起，公司经历了两次世界大战的硝烟，经受了战后多次经济危机和产业调整的挑战，博世家族及公司高层也经验了传承、冲突和制度化建设的阵痛和成长。在漫长的138年历史中，面对不同时期的内忧外患，博世曾经作出了怎样的决策？为何如此选择？决策作出以后又得到了怎样的调整？从这些决策中能否总结什么经验教训？对此，两位作者给出了详实而精确的描述和分析。大体而言，本书有三条侧重的主线：![]()
《博世：一家全球性企业的历史》新书发布仪式上，浙江大学管理学院教授、企业家学院院长、浙江大学全球浙商研究院副院长陈凌教授做主题演讲
第一条主线是公司章程、企业领导和公司原则。博世是一个由博世基金会和创始人家族共同拥有，由职业经理人经营管理的企业集团，这样的所有权、收益权和经营权有效分离的治理模式并不是依靠创始人的设想一蹴而就的。罗伯特·博世的接班之路一波三折，充满艰辛。从结果上来看，在创始人博世和他选择的“托孤大臣”瓦尔茨之后，企业最高领导人最终形成了制度化的继任模式：最高经营团队（管理委员会）成员都是博世内部培养的管理精英，熟悉和认同博世文化；每位领导人（集团管委会主席兼CEO）带领公司十年之后，一般改任集团监事会主席十年，负责企业集团的治理、长远规划和最高领导层的人事决策。也就是说，企业经营最高领导人（管委会主席）和企业治理协调人（监事会主席）之间彼此熟悉而年龄又相差十岁左右，这样既可以保证企业经营团队年富力强，又可以保证博世经营理念和发展方向的长期稳定。第二条主线是公司的技术导向和竞争结构，即其产业分布和组织结构的特点、企业发展战略方面的历史发展。博世归根结底是一家依靠技术立身，以创新为驱动力的工业企业，其在发展的每一个阶段都实现过突破性的发展和重要的技术变革，这些变革已经随着长时间的积淀而扩展为整体性的“博世生产系统”，它的核心价值观是“科技成就生活之美”（Technik furs Leben）。博世如何在核心技术专业化和产品多元化之间保持战略平衡和战略定力，如何不断打造和积累公司核心竞争力，进而成为多个相关领域的产业领导者，都可以在本书中找到相应的历史描述和分析。第三条主线是公司的国际化和危机管理。博世是非常典型的born global（与生俱来就要全球化的企业）。在其初生的时代，德国还是一个相对落后的国家，其国内市场无法消化博世不断研发出的先进产品，因此公司只能走向海外。了解博世如何开拓并占领德国以外的市场，如何两次因德国的战败被逐出世界市场又两度东山再起，以及如何应对近几十年全球化格局的变化，是本书的重要内容。而在上述过程中，博世遭遇过各种各样的危机，不仅包括被迫卷入的战争、国际竞争对手的挑战和全球经济危机的冲击，还包括公司内部的劳资矛盾、继承纠纷、企业文化，以及管理体系的建构，企业各级管理者需要直面种种困难和挑战并作出应对。本书对于博世在不同时期的危机管理也作了生动的记录，是一部长青企业的成长得失分析史，具有极强的借鉴意义。值得一提的是，本书的德国出版社是该国最大的法律出版集团C. H. Beck出版公司。该司成立于1763年，已有260年历史，迄今仍然100%家族控股，目前正处于家族第六代和第七代成员的领导之下。正是这样一家具有悠久历史的出版社在最近几年推出了一系列的著名企业的企业史和企业家传记，其中就包括至少三本有关博世先生和博世公司历史的新书，可谓相得益彰。理解博世企业历史的最佳起点是从认识创始人罗伯特·博世（Robert Bosch）开始。1861年9月23日，罗伯特·博世出生在德国乌尔姆附近的一处小村，是家庭的第11个孩子。他的父母在当地农民中属于中上层阶级，因此博世自幼就获得了良好的教育。在乌尔姆完成中学学业后，博世开始了自己的学徒生涯和“漫游岁月”。七年间，他游历了德国的多家企业，也曾在美国为爱迪生工作，在西门子的英国的分公司学习，还回到斯图加特理工学院注册学习了一年。对于即将到来的电气时代，博世从理论到实践均有所接触。与此同时，他也在美国体验了底层工人的艰辛，因此对于远比德国发达的美国并没有顶礼膜拜，而是抱有批评和怀疑的态度。在彼时写给未来妻子安娜·凯瑟（Anna Kayser）的信中，博世透露了强烈的社会平等观念，这样的思想体现在他波澜壮阔一生的方方面面。1885年的圣诞节，博世回到了德国，并正式与安娜订婚。在生活的压力下，他决定创办一家企业。据推测，罗伯特·博世创立工厂的动机也很可能源自他对七年学徒生活的不满，这种不满和施瓦本式的固执逐渐演变为其掌控工厂生产方式、产品质量及员工待遇的强烈欲求。不论出自何种原因，总之，年仅25岁的博世拿着从亡父处继承的一万帝国马克，开始实践自己的想法。1886年11月15日，博世在斯图加特的一栋公寓楼底层成立了“精密机械及电气技术工厂”，博世公司的历史由此开始。用他自己的话说，公司最早“只有一个技术员和一个跑腿的男孩儿”。最初的生意大多是帮忙安装家电。在企业创办一年后，博世举行了婚礼。接下来的七年里，这对夫妇生育有三女一男：长女玛格丽特、次女宝拉、独子罗伯特，以及不幸早夭的幺女伊丽莎白。同年，博世依靠自己学徒时期积累的技术经验改良了磁电火花塞。次年，他第一次成功把这种火花塞安装进汽车发动机，就此解决了内燃机点火系统这个世界性技术难题，由此改变了汽车行业的历史，也从此将博世公司带上了同行难以企及的高度。本书作者认为，罗伯特·博世是约瑟夫·熊彼特定义的那种企业家，是一位富有创造力、充满活力的创始人，能够实施新的想法，从未躺在功劳簿上停滞不前。“我想我可以说，我从来没有雄心壮志自己发明点什么”——这句带有着谦逊与不满足的话是罗伯特•博世的经典名言之一。当他还是中学生的时候，父亲曾询问他，精密机械师是否就是他的职业梦想。博世毫无迟疑地回答：是的。他的强项也确实是精密机械师的特点，即精准和质量。博世，作为一个完美主义者，不会容忍一点疏忽，也不会接受任何妥协。他的商业原则是制造“比完美更为完美”的东西。博世长达七年的“漫游岁月”并不愉快。他从不同师傅处学到的东西都极其有限，这激发了他后来对员工生活的持续关心，以及对社会事业的责任感。在创业之初，博世遵循的是手工作坊的学徒模式，由罗伯特•博世本人亲自教导学徒。他不仅根据公司的技术要求培养学徒，还很重视学徒社会责任感和就业竞争力的提高。后期有很多优秀学徒流向其他工厂，但罗伯特·博世泰然处之，甚至将此看作企业对当地技术教育的贡献而引以为豪。然而，这并不是一种单向的奉献。博世公司的技术能持续领先，很大程度上源自从学徒培训、晋升规则到远高于同行的收入与福利等政策留住了最优秀的人才。例如博世最早亲授的两位学徒霍诺尔德和拉尔，就为博世企业的发展立下了汗马功劳，最终身居高位。霍诺尔德曾说过：“博世先生知道如何保持员工的斗志：公平对待他们，支付高薪，并尽可能营造舒适的工作环境。”虽然本书聚焦于博世企业的发展史，对创始人罗伯特·博世的传记性材料着墨不多，但是述及各个重要时期的关键决策时，总可以感受到博世先生的决策和他早期经历及思想变化之间的内在联系。因此在阅读本书的过程中，不妨先留意关注博世先生其人：他在漫长的一生中做了哪些事情？他为什么做这些事情？他是如何思考的？他的思想是如何变化的？在大家熟悉的工业家形象之外，博世还有两个爱好：经营农场和打猎。他经营着当地甚至是全德国最棒的农场和猎场，并为此深感自豪。博世生性真实朴素。他喜爱自然主义的生活方式和思维方式，在医疗上是顺势疗法的支持者，崇尚唤醒人体自身的康复系统而不是过度使用药物干预；他从农场经营中领会理性生产系统的奥秘，拥有非常超前的人本主义、环保主义和社会主义的经营思想，很好地平衡了盈利和可持续发展之间的微妙关系。博世觉得自己只有回到农场才能自由地呼吸和思考——他觉得这才是他最喜欢的生存状态，因此在自己的农场度过了很长的时间。在农场，除了获得安宁以外，博世还可以沉浸于书籍。他阅读广泛而且喜爱思考，虽然讨厌形而上学的、超验的东西，并一直对学者的评价不高，但是他对于可以给他启发的学者极有交流的兴趣。博世的传记作者豪斯曾经提及，博世对柏林大学农业经济学家弗里德里希·艾瑞保（Friedrich Aereboe）一部名为《农业政策》（Agrarpolitik）的大部头非常感兴趣。他承认自己不能全懂，但这不妨碍他多次约请作者当面交流。博世也会邀请企业界的同行来他的猎场打猎，但对这些一起打猎的宾客非常“挑剔”：那些在打猎过程中暴露博世所厌恶品性的人将不再被二次邀请；但宾主尽欢、频频相约的情况亦为数不少。无论是对待部下还是合作伙伴，博世的评判标准始终如一：他期待对方能干又有独到的见解，有个性和个人魅力者更佳。他痛恨阿谀奉承的人。在此，我们推荐读者参看《红色大亨——罗伯特·博世传》（其中译本由华夏出版社于2000年出版），该传记作者是特奥多尔·豪斯（Theodor Heuss，1884—1963），他是德国著名的政治家和作家，第二次世界大战后当选为联邦德意志共和国首任总统（1949—1959）。他与博世先生自1917年即相识，有过多次深入的沟通，彼此敬重对方。博世曾阅读过豪斯所作的《尤斯图斯·冯·李比希传》，因此逝世不久前邀请后者为他撰写传记，并提供了非常丰富的个人和企业历史材料。我们认为，博世先生选择豪斯来为自己作传的主要原因，是他熟悉这位作家的思想倾向和写作理念，信任豪斯对于自己所处时代和历史的基本判断。在这本传记中，豪斯对于博世的成长和心路历程作了较为深入的描述。另一本有关博世先生的小册子收录于德国汉堡“罗沃尔特名人传记丛书”（2007年初版，2010年第二版），该丛书以通俗读物的形式介绍了为知识和文化作出杰出贡献的名人。博世先生被列入其中，也说明德国普通民众对标志性企业家的兴趣在不断增强。
博世独一无二的治理结构，长期以来都堪称家族企业基业长青的传承典范。这一结构的形成过程十分复杂，既有历史环境不可抗拒因素的影响，又是博世的遗嘱执行人团队长期坚守的结果，还带着几分偶然因素。这一漫长、复杂而微妙的历史进程长期以来未曾公之于世，因而一直受到人们的关注和猜测。本书对这个艰难的传承之路作了较为全面和准确的描写，堪称其中最为精彩的部分之一。大体而言，博世公司的组织架构发展历程可以粗略地分为四个阶段：第一阶段是罗伯特·博世创业之初到第一次世界大战即将结束的1917年，在此期间公司从一间三人小工坊成长为世界知名的企业。这个阶段公司的发展顺风顺水，博世作为创始人和坚强领导者始终掌控着全局。第二阶段是1917年到1942年博世去世，期间公司经历了诸多坎坷，其组织结构也围绕博世的传承发生了一系列变化。博世一开始积极培养自己的儿子接班，但小罗伯特·博世于1917年确诊不治之症并于1921去世，当年博世已经57岁了。为了使自己的男性后裔接管公司，博世在近60岁的时候离婚又再婚，并于1928年再得一子，仍取名为小罗伯特·博世。第三阶段是1942年到1964年，博世基金会和家族共同所有、职业经理人负责经营的“三权分立”模式在此阶段得以确立。第四阶段是1964年至今，公司在应对全球化浪潮和“客户—供应商”关系变化的过程中，对这一模式进行了持续不断的调整。1917年，在独子得病的背景下，博世设立了罗伯特·博世股份公司（Robert Bosch AG），自己持股51%，并让六位董事分享其余49%的股权，以确保作为其毕生心血的公司在他去世后仍能按他的意志继续运营。可后来博世发现这些股份随着持有者的变化或离世而纷纷旁落，于是在1937年回购了之前给各位董事的股份，将公司转变为一家股份不公开的有限责任公司（GmbH），他本人担任监事会主席，日常事务则交给董事会处理。1938年，博世开始正式撰写遗嘱。对于继任者的选择标准，他定义为“我最看重的是公司得以为继，并尽可能代代相传，一直保持金融独立与自治”。当年小博世只有十岁，因此博世并没有直接指认其为第二任CEO。1942年去世前夕，罗伯特•博世把他的财富和公司的未来，一并托付给了他最信任，也是最了解他想法和心愿的七个人。其私人秘书汉斯·瓦尔茨（Hans Waltz）作为能够解读遗嘱真意的人而成了“博世帝国”的真正掌门人。当然，罗伯特•博世也为遗嘱执行人小组的决策程序确立了细致的指导准则。实际上，博世遗愿中最重要的两条就是：第一，不能把企业的领导权交到不合适的人手里；企业比家人重要。他很珍爱自己的家人，但是他对企业长存的追求更加强烈。第二，创办企业的最终目的是为了公益。战争结束后，博世的男性后裔中还是没有任何一人可以胜任公司领袖的角色。创始人不反对优秀的家族成员进入公司管理层，但规定了不能仅因博世后人的身份就授予他们特权。正因如此，在小罗伯特管理子公司不善的情况下，遗嘱执行人团队将他请出了决策层；然而小罗伯特·博世本人和博世家族并不认同这一决定，双方出现了意见分歧，中间过程痛苦而曲折。在公司稳定于最终结构之前，很多因素都发挥了作用，其中最直接的就是战后德国极其高昂的遗产税。最后，双方达成了一项妥协，即博世家族将所继承的股份捐赠给早先成立的基金会，而遗嘱执行人获得大部分投票权的同时必须放弃股份。这样的安排让博世成为一家主要由基金会所有的公司，以此来实现创始人最终致力于公益的遗愿。1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（VVB）被一分为二：VVB1，即日后的罗伯特•博世基金会有限公司（Robert Bosch Stiftung GmbH），获得了罗伯特•博世有限公司约83%的股权（后续随着博世家族成员的离世，其所有权逐渐增加至约94%），成为绝对大股东，但是没有企业重大决策的投票权。VVB2，即新成立的罗伯特·博世工业信托公司从VVB1购买了0.01%的股份，同时获得100%的投票权。家族在当时拥有约17%的股权，但没有任何投票权，只能列席决策会议，由管理层每年向其分享两次企业经营情况，可以理解为仅有一种监督和建议的身份。直到2002年，博世职业经理人团队决定赋予家族有关企业决策的“神圣一票”，家族才获得了实质意义的投票权。今天，这种结构被称为“博世章程”，即有限公司、基金会和博世家族三权分立。实际上博世的经营权也可以看作为另一个三权分立的机构，即监事会与博世工业信托有限公司（RBIK）、博世集团管理委员会，以及博世家族三者。虽然家族在RBIK中只有一票，但历史上同样出现过家族建议和问责企业管理的事件；而RBIK只作重大决定，并不过问由管委会负责的日常运营。在其138年的漫长历史中，博世先生之后的企业实际掌权人只有八位。2021年6月24日，博世公布了新一届领导团队：集团第七任董事会主席兼CEO，64岁的邓纳尔博士辞任并担任集团的科学顾问，55岁的哈通博士接任为集团第八任CEO。同时，曾经是集团第六任CEO的弗朗茨·菲润巴赫（71岁）将不再担任监事会主席，正式退休。博世集团的长期稳健发展，与其最高领导者的制度化培养、选拔和继任有很大的关系，这也是我们特别看重博世从一个传统家族企业逐渐变化发展为一家现代化公司这一过程的重要原因。有论者说，博世的三权分立结构难以复制，它是家族与企业相互信任的合力结果；但是，这种稳定结构又何尝不是企业永续、家族昌盛的保证呢？值得欣慰的是，博世家族、博世基金会和博世公司之间的关系直到现在依然是和谐共进的。2020年12月，博世家族在斯图加特公开宣布，决定将其拥有的7.4%公司股份分别放入两个家族慈善基金会，然后再将这两个基金会逐渐放入罗伯特·博世基金会。至本译作出版前，博世官方有关所有权的数据为：家族5%，基金会94%，剩下1%的所有者为罗伯特·博世有限公司；当家族所有股份转让完成后，其将只拥有公司象征性的股份（约0.001%）和7%的投票权。从1964年开始，博世家族不断按照创始人的意愿，把自己拥有的公司股份放入罗伯特·博世基金会，而对于7%的投票权这“神圣的一票”寸步不让。因为无论是家族成员还是公司高管，在作重大的决策时都会问自己一个问题：“如果罗伯特·博世（‘博世父亲’）在此时面临我们的选择，他会怎么做？”在物欲横流的当今世界，博世家族与博世公司这样长期相向而行、互相支持的坚守弥足珍贵，因而异常动人。
本书的历史写作方式属于典型的德国史学写法，极其重视原始史料与事实证据。中译本完整地翻译了该书的正文、注解和附录，因此长达925页，一般的读者面对这样一部皇皇巨著难免望而生畏。在此，我们想粗浅地谈谈这本书的阅读方法。在阅读之前，读者宜对博世企业和创始人生平有一大致了解。百度百科的相关辞条和其他网络资料均可作为入门，而两位作者的中译本序、博世中国的推荐序和我们的译校者序则能够帮助读者了解本书的梗概内容。附录中除了企业资料清单和参考文献以外，还有博世自创始以来到2012年的年度销售额和员工人数，可让大家对博世125年的发展轨迹获得量的印象。此外，本书最后附有400多个人名的索引和240个相关公司名的索引，可以帮助读者快速地定位到相关人物或公司在书中出现的位置，便于在通读全书以后针对专题再作回顾或研究性阅读。与一般管理学者重视总结提炼而以观点著称的企业史相比，本书两位德国历史学家的写作方式更加注重历史的真实性，并纳入了很多细节，这显然得益于博世档案馆提供的丰富史料。两位作者在引言中就指出：“我们还希望展示在各个不同的时期，博世的工程师和工厂经理是如何解决他们所面临的生产问题的。在这里，有关方面所面临的选择多样性和发展复杂性都将得到充分展现。事实上，许多关于投资或新订单的谈判最终都没有成功，要么崩溃，要么被无休止地拖延。如果这些现象没有得到体现，那么事后来看，企业政策和企业行动呈现的是一种令人愉快的线性的、连贯的和发展的逻辑——在历史上实际并不存在。”这样一本充满真实和细节的企业史著作，应该对国内尚处于艰难跋涉阶段的企业和企业家有更大的启发和借鉴意义。本书完全可以作为学者研究企业成长和发展历史的素材，同时读者们也可以根据本书提供的史料作出自己的判断。
笔者曾经总结过德国企业模式的历史和特点，其主要特征可以概括为以下五个方面：第一，基于长期核心优势而非短期盈利的发展目标，构建长期发展的生态环境。第二，专注主业和独特定位，重视研发与创新，同时贴近客户，不断挖掘客户需求，持续成长。第三，基于人本主义的和谐劳资关系，企业发展人才先行，重视员工培训和成长，以核心员工长期雇佣为特征。第四，稳健的财务政策，公司治理以双层治理结构为主要特征，大股东（主银行或控股家族）为主的监事会和经营团队为主的董事会分工明确又紧密合作。第五，反映时代精神的独特企业文化。前述博世公司的治理和发展史就是这五个特征的最佳例证。此外，对上述第四点，还需作一说明：在德国，不仅家族基金会拥有公司股权的现象非常普遍，而且公益基金会作为企业所有者的情况也是由来已久。德国至少有61家公益基金会远在12到14世纪之间就已成立并运行至今，即其历史已经超过600年。这些基金会大多数有宗教渊源，主要经营医院、养老院、庄园等实体。因此本书所描写的博世公司治理模式的形成和发展，要放在德国社会制度的历史文化背景下才可以真正理解和领会。博世公司是长寿企业现象的一个鲜活案例，但同时有着鲜明的德国特征。我们期待更多从中国企业成长发展的视角，对于本书所提供丰富企业史料的二次加工和比较研究。2016年4月，博世企业传播部门惠寄了本书的英文版，读后我们即产生了将其译介给中国读者的强烈冲动。我们希望本书中译本的最终出版，能够帮助广大中国读者更好地认识罗伯特·博世先生和博世企业。为更好呈现本书，我们在疫情前后两次访问了斯图加特的博世总部，与本书作者进行了细致讨论，期间还参观了博世在乌尔姆的出生地，并瞻仰了斯图加特城郊的博世墓。![]()
陈凌教授（中）与本书原版作者约翰内斯·贝尔（Johannes Bhr）教授（左一）、赫尔穆特·科曼（Hermut Kormann）教授（右一）共同访问博世集团总部
博世墓极其简单低调，没有鲜花和挽带，更不见载有墓主显赫身世或丰功伟绩之类内容的墓碑，只有两块圆石上镌刻着博世夫妇的名字和生卒年，甚至不载月份。然而，罗伯特·博世先生在我们心中的形象却日益高大巍峨，这个形象将和基业长青的博世公司一样，坚实、丰富而又长久。作 者：陈凌 浙江大学企业家学院院长、教授；章迪禹 浙江大学管理学院企业家学院研究员![]()
