企院·分享 | 家族传承规划：攻守并进的艺术

百年老店往往是家族企业，这是一种领导人选择局限于核心家庭内部的经济组织。它们为何能够拥有如此强大的生命力，一直是理论界和实践界探索的重要问题。尤其是在全球政治与经济高度不确定的当下，相较于“做大”和“做强”，“做久”显得尤为珍贵。

如果说家族企业的优势在于坚持长期导向、较低的代理成本以及与利益相关者的和谐共生，那么，出于血亲至上的情结和裙带关系，仅仅因为看似某种“潜力”，就让一位几乎没有经验的年轻人接管父辈的事业，这会成为家族企业的“阿喀琉斯之踵”。新生代很难传承父辈的特殊资产，他们的出现不仅改变了原有的权力格局，还加大了治理挑战。

家族企业通常由强大的非经济目标驱动，选接班人时往往放弃遵循效率优先的原则。试问：若不是家族企业和新生代身份，哪家公司会让如此年轻的CEO登堂入室，掌控庞大的商业帝国？相比于国有企业或非家族制的民营企业将接班权交给年富力强的“老手”，典型的家族企业往往是创始家族内部代代相传，接班人往往是“新人”。这也意味着，那些传承多代的长寿企业，父母精心培养子女，“父子共治”护航接班人，必定具有值得称道之处，能够有效弥补接班人选受限的不足。

悖论指的是一对相互冲突但又彼此关联的事物，当它们各自孤立时清晰且合乎逻辑，但当同时出现时却显得矛盾甚至荒谬。组织中的悖论并非偶发现象，常见的如变革与稳定、短期盈利与长期可持续发展、经济利润与社会责任等。管理学大师马奇（James G. March）早在研究中便注意到这种悖论现象。在组织成长过程中，既要避免创新陷阱，也要避免能力陷阱。创新陷阱是指组织投入大量资源进行各类创新，产生大量创意和创新成果，却未能充分利用这些成果，最终落得个“叫好不叫座”；而能力陷阱则是过度专注于现有产品和能力，只为当前顾客提供服务，忽视新产品、新技术和新能力的探索，导致组织内部变得僵化，掉入“成功的陷阱”。学术界特别提出了“二元性组织”这一概念，用来描述在动荡的环境中能够平衡两类相悖活动的组织。“两手俱好”就像杂技演员转碟，或书法家用左右手同写毛笔字。越是在不确定的竞争环境中，经济组织越需要实现二元性：既要充分利用现有的竞争优势，也要持探索未来的新机会。

家族企业尤其充满了冲突与悖论的多重面向。它既追求经济目标，又关注非经济目标；有时优先考虑企业利益，有时则将家庭利益放在首位；有时根据岗位需求找人，有时又按个人特点设定岗位；有时老一代企业家循循善诱，父爱泛滥；有时则表现得六亲不认，对下一代采取高压、打压式管理；它既担心因为大胆创新而失去对企业的掌控，也恐惧裹足不前而错失未来机会；它不愿错过任何赚钱的机会，同时也渴望获得“三方好”的声誉；它刚说企业是员工共同的“家”，却可能随即祭出裁员增效的手段。

思维方式上的“非此即彼”与阴阳平衡、中庸之道，构成了东西方哲学的重要分野。古希腊哲学家亚里士多德的“非此即彼”逻辑推理和理论分析构建了西方科学的基础，并深刻影响了西方的管理理论。这种非黑即白的思维方式与科学管理的泰勒制密切相关，试图通过线性、最优的思维方式来解决被拆解的工厂生产管理问题，曾极大地推动了管理学科的发展。然而，企业家面临的关键问题往往不是简单的确定性管理决策。在充满易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的VUCA时代，中国儒学文化中的中庸之道，尤其是道家的阴阳平衡思维方式，能够为企业家提供一种思路，帮助他们以创造性的方式应对不确定性的经济环境。如果说保存核心能力是“阴”，那么追求变化则是“阳”。

无论是阴还是阳，都以对方的存在为参照。任何试图作出“二选一”决策的尝试，都很容易在管理实践中遭遇反噬。例如，企业追求利润是天经地义的，但以结果为导向的短期绩效主义却可能误导组织偏离愿景，忽视利益相关者的多维度需求，导致领导者因不敢冒险、缺乏试错勇气而失去未来。当阳的力量占主导时，阴的力量几乎被忽略。然而，当某一特定临界点或情境到来，阳消阴长，阴的力量便开始占据主导地位。此时，绩效主义与企业发展转变为负向关系。“过犹不及”准确揭示了管理理论与实践中常见的悖论现象。

面对悖论，人们往往倾向于从权变视角“二选一”，但最终解决悖论的方式仍然是“二者皆要”。平衡悖论的能力一直是组织核心能力的体现。例如，“大块头”与“灵敏度”这对悖论，像IBM这样的庞大企业，仍试图打造成具有中小企业那样敏锐的市场反应能力。“谁说大象不能跳舞？”稻盛和夫提出阿米巴经营理念，海尔通过“倒三角”组织结构实现人单合一，华为则试图让“听得见炮火的人来指挥战斗”，这些都是通过观念变革和组织重塑来实现“两皆”的目标。除了组织架构，平衡计分卡作为一种战略绩效管理的有力工具，体现了财务与非财务指标、长期与短期目标、内部与外部群体、结果与过程性指标、管理业绩与经营业绩等多方面的平衡，从而极大提升了企业战略执行力。

矛盾式的悖论背后是一种差异性、权变性和复杂性的张力。人类社会深嵌于生死、善恶、美丑、自利与利他之间的张力之中。当人们面对复杂、模糊且多变的世界时，单纯依赖好坏、对错的二分法进行简化，已经无法充分反映复杂、动态和非线性的真实关系。第一种解决办法是根据具体情境来调整“左右手”的平衡。情境观将张力视为问题，试图通过理性分析解决困扰，从而得出清晰的战略决策。例如，大企业在应用型渐进式动态能力方面优于小企业，但在探索型突破性动态能力上却不及小企业。这也意味着，体量较大的家族企业在传承过程中，新一代往往需要先延续既有惯例，而“急转弯”式的创新和变革往往会带来较大的风险；而体量较小的家族企业则具有更大的灵活性，正所谓“船小好调头”。

第二种解决办法是基于阴阳转化的悖论观，强调对张力的整体理解，并为家族企业的一些“悖论”提出了升维的解决思路。两代企业家要做的是识别、适应并超越现有的矛盾，解决之道既不是“听我的”，也不是“听你的”，而是超越你我，找到更高明、更有效的办法，这种方式有时被称为第三种选择。华为打破了黑与白的极端，将管理的灰度作为企业哲学。他们对待事务旗帜鲜明，但对待人际关系则强调开放与包容。在许多“父子共治”的家族企业中，人力资源部实施“老人老办法、新人新办法”的薪酬管理制度。一批“元老型”高管由“老板”直接管理，考虑到他们过去的贡献，绩效与薪酬的挂钩较少。他们一边拿着高薪，一边为年轻人让出岗位。而企业内的其他员工则由“小老板”按照激励性强的薪酬制度进行管理，通过能上能下的机制激励员工敢于创新与实干。

长寿的家族企业是能够有效解决和平衡众多冲突与悖论的优秀组织。过分强调变革和创新，可能会丧失核心能力、历史沉淀和精神文化传统；而过分强调传统和传承，则可能错失发展机遇，难以适应市场变化。因为他们深知，当时代抛弃你的时候，不会提前告诉你。传统与创新的整合，是长寿企业超越历史、实现持续发展的关键，那些长青的家族企业拥有攻守兼备的平衡能力。在面对创新的高风险，但又不得不进行创新投入的情况下，家族企业通常会谨慎地选择项目，以较高的投入产出比，也就是创新效率，来平衡“想投”和“怕投”之间的悖论。他们量入为出，拥有更长远的投资视野和耐心的资本，从而赢得了家族企业韧性的良好口碑。

一代又一代薪火相传，成就了百年基业。接力赛中最危险的时刻便是接力棒的交接。对于那些功成名就的第一代企业家来说，子孙后代比他们更出色的可能性并不高。企业家精神的代际递减符合自然界和人类社会的熵增定律。单纯强调传承，给子女设定过多的条条框框，反而会禁锢他们的思想和活力。跨代创业实现了家族企业向企业家族的转变，既注重家族传承，又不断打破束缚推行战略变革。这种二元性哲学思想与日本老铺崇尚的“不易流行”相吻合，或许正是成就家业长青的应有之义。

由于特殊资产难以传递，接班人的权威与能力往往无法与父辈相提并论，同时，时代背景和价值观的差异使得新生代既不能也不愿固守父辈的做法。跨代创业的概念被引入创业与家族企业的研究中，起源于2005年美国百森商学院发起的全球成功跨代创业项目（STEP）。该项目采用创业导向与家族资源整合的框架，关注家族后代利用新知识推行新战略的创业活动。跨代创业被解释为家族企业通过创业活动实现成长和长青。如果说单个创业者同时创立、控制多家公司被称为组合创业，那么跨代创业本质上是多代人超越个人或单个公司的家族多元化战略。创业家族将创业观念、模式及能力跨时间和跨代际进行利用和发展，从而施加于现有或拓展的新活动上，避免了战略惯性，帮助家族分散风险，获取持续收入，提供就业机会，减少内讧和冲突，树立个人权威，在创业中实现传承，展现战略变革水平的动态性。家族领导人往往有将过去知识融入企业创新活动的强烈倾向，而家族继承人则携带新信息进入企业，使其更具前瞻性，进而发展成创业家族和长寿家族企业。从静态来看，家族企业是特殊的创业组织；而从动态角度来看，由于时间的连续性，跨代创业则构成长寿企业的一个个片段。

相较于将自己打下的江山直接交给孩子的传统传承模式，创业式传承是父辈帮助第二代创业，超越了“创”与“承”的悖论。这也是一种跨代创业，父子关系转变为合伙人关系，共同奏响创业、传承和家族企业转型的三重奏。如今，新生代普遍热衷于脱离父母另起炉灶创业，但面临着极高的失败率挑战。与此同时，老一代企业家正面临难以捉摸的市场变化和快速更迭的技术升级，急需新鲜血液共同迎接挑战。两代人既是亲子关系，又是合伙人，互相裨益，可谓一拍即合。新生代摆脱了元老的掣肘，获得了父辈更多的尊重，能够以平和的心态实现成长；而老一代则发现并依赖子女的优点，通过言传身教，两代人共同推动未竟的事业。

没有哪个职业像驾校教练那样，边骂客户边收钱。以教育的名义，父辈企业家将孩子“扶上马，送一程”，也难免像驾校教练一样对毛手毛脚的接班人骂几句，甚至忍不住动手“抓过方向盘”。即便父母很有涵养，子女仍然对父母施加的压迫式眼神感到诚惶诚恐和手足无措。当自己不够强大时，周围的人都可能成为敌人，哪怕是父母。亨利·明茨伯格在《管理进行时》中提到了控制悖论：管理者为了避免失控，往往会过度管理。那么，老一代企业家该如何平衡新生代传承过程中的管控度与自由度之间的悖论呢？这种尺度的把握既是一门科学，也是一种艺术，更是一种手艺。德鲁克曾说，管理的本质在于最大限度地激发和释放他人的善意。好的管理者是帮助员工创造更大价值、成就下属。同样，对于父辈企业家而言，传承既是授人以渔，更是将精彩留给后代，帮助后代成就光辉事业。

一个年轻画师创作《龙争虎斗图》，虎踞山头，龙腾云端，作势欲扑，互不相让，外观自然栩栩如生，但总觉得缺少精气神。他向师傅请教，师傅一看就指出，呆板的原因在于龙颈的曲度和虎头的位置。龙颈不应直立，而是向后弯曲，幅度越大，冲击力才越猛；虎头则应贴近地面，如此才更能展现跳跃前扑的姿态。这正是阴阳之妙。为人处世要退一步，才能海阔天空；谦卑反省、虚怀若谷者收获更多。在一个家庭中，夫妻、父子皆是如此。父母放低身段，给自己留出时间，给孩子创造空间；孩子放下浮躁，屏气凝神，赢得外部客户的尊重，自然也会赢得内部的认可。传承攻守互换，父子进退有度，有张有弛，共同书写家族长青的大文章。