周彦平：向组织分工要效率！| 战略管理

企业需要向组织分工要效率！这不是组织问题而是战略问题。

任何一个个体，其能力和精力都是有限的，但是把人有效地组织在一起，就可能做出非凡的业绩，这就是组织的力量。

部分组成的整体经过优化设计后，发挥整体大于部分之和的优势，使有效的人力资源形成最佳的综合效果，产生1+1>2的效果，这就是组织的力量。

组织是平凡的人在一起，有效的协同和合作能够做出非凡的业绩。组织的力量大于单体叠加，增加的力量来自于对组织的管理。

那么什么是组织呢？

有一个非常著名的管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一哈罗德·孔茨认为：为了使人们能够为实现目标而有效的工作，必须按任务来制定一套合适的职位系统，这套职位系统的设置就是组织。组织管理是通过建立组织结构，规定职位，明确权责关系，使组织中的成员能够相互的协作配合，有效实现组织目标的过程。这是管理学家关于组织的定义。

简单来说，组织是有明确的目标、层级关系和协同规则的人群的集合体，人在组织当中所确立的地位就是职位，我们通常说岗位。

要成就一番事业，要靠组织的力量。组织解决分工和效率问题。

组织按照专业化分工的要求，形成各个部门。比如说研发部门、采购部门、生产部门、物流配送部门、营销部门、维修部门等业务部门，以及行政、财务、人力资源等职能部门。组织横向分工的有效协同形成了企业的运营效率。

组织的纵向分工，就是高层、中层和基层如何有效地协同，政令畅通、信息及时准确反馈。如果上下配合不好，就会形成信息传递的递减，或信息传递的扭曲，正确的信息不能够达到及时的反馈，我们就不能够及时正确决策。纵向分工的有效协同形成了企业的决策效率。

组织的人能够自动协同，要有规则，更要有意愿，才能统一思想，统一意志，统一行动。这就是组织存在的三个必要条件：共同的目标、大家相互愿意合作和配合、有效的沟通。

那么，企业在横向分工上容易出现什么问题呢？

• 责任不清：也就是责权利不对等，给了责没有权利，给了权利不履行责任。所以责权利，一定要清晰的描述。高层做正确的事，中层正确地做事，基层把事情做正确。每一个层级，是以上一个层级的职责和目标为基础的。超越了基层的权限，上层就要决策。
• 授权模糊：责任如何来下移，通过明确的授权来解决。决策权、知情权、否决权，这三项基本权利是怎么授予的？是让下面可以自主地做，还是下面提供一个方案你来选择？这就是不同的授权方式。
• 层级过多：叠床架屋，层层推卸责任，造成信息传递的扭曲和递减。
• 指挥不明：工作和任务交代不清晰，导致沟通不畅，权责不清，信息反馈不及时、不准确，最终导致决策的堆积。

1、点效率：各司其职——岗位员工的效率

通过泰勒的"铁锹试验"更容易理解点效率。1898年泰勒以顾问身份进入伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)，进行了著名的"铁锹试验"。

泰勒的研究基于两个维度：动作研究和时间研究。早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。

泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。

泰勒掀起了美国产业界的“效率革命”，史称“科学管理”，这就是点效率。意味着企业每个员工的知识、技能、态度与岗位需求匹配，提高个体的效率，即点效率。

2、线效率：有效协同，90%以上的效率来源于系统

某一个岗位好，某一个部门好，不代表公司整体好，只有研供产销各个部门有效的协同起来，高层、中层、基层有效的协同起来，公司的效率才会高。正如戴明所言，90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。

通过流程的衔接和配合，提高系统的效率。

那么什么是流程呢？

流程是按先后顺序排列的或者并行的一整套的活动或者是工作任务，流程关注每个部门和岗位应该做什么事情，要产生什么结果，传递什么信息给谁。

那么流程的优化能够带给企业什么好处呢？通过流程优化，会压缩各个环节的等待的时间；通过流程优化，减少了不增值的活动；通过流程优化，流程开始时就保证质量；通过流程优化，跟上游客户和下游客户建立联盟，建立协同生态系统；通过流程优化，可以动态地响应环境的变化，包括政策的变化和客户的变化，能够有弹性的来实现目标；通过流程优化，来降低成本，持续的改善循环。

那么流程优化的方法主要有四大类，清除、简化、整合和自动化。

在清除这个环节，如过量的生产，过量的等待，反复的运输，反复的加工，过量的库存，产品的缺陷，工作上的失误，重复的工作，转换的格式，反复的检验，反复的沟通和协调等。通过消除这个环节提高效率。

简化这个环节，哪些表格，哪些层级，哪些技术，哪些沟通的方式可以简化等。通过简化这个环节提高效率。

整合这个环节，哪些过细的分工，会产生部门和部门墙和信息的孤岛。通过整合的方式提高效率，比方说团队跟顾客、跟供应商建立联盟等。

自动化这个环节，把那些乏味的工作，数据的采集，数据的传送和数据的分析，尽可能通过数据技术信息化、智能化的方式解决了，会大大的提高效率。

3、组织垂直指挥系统的有效性

组织垂直指挥系统的有效性叫政令要畅通，反馈要及时，授权要有度。那么垂直指挥的基本原则和形式是什么呢？

第一，垂直指挥原则，下级要服从上级，没有服从就没有管理。那么，如果下级不服从上级时怎么办？要么认错，要么就辞退。这是一个非常重要的原则。

第二，逐级原则，就是越级检查，逐级指挥，越级申诉，逐级报告。

越级申诉，逐级报告，你受到了不公正的待遇，可以越级，但是日常的经营管理信息要逐级。管人要下管一级；管理是下管两级。什么意思呢？就是员工跟上级所提交的信息反馈和总结，他上级的上级可以听到和看到，才知道下面是怎么做的。这叫管理要下管两级，这既有利于了解工作实情，也有利于发现人才。

但以下两种情况可以例外：

在紧急情况，在下级不服从或无力指挥的情况下，可以越级指挥。

在上级有贪污、滥用职权或对企业造成重大损失的行为时，可以越级申诉；如属诬告，申诉者必须对此负责。因此，申诉者在申述前，必须认真核实情况。

那么垂直指挥的形式是什么呢？就是布置工作、下命令、下文件和开会。

在下命令时，必须要明确命令内容、完成的标准、完成的标志、复命时限和受命者的权限。

在下文件时，公文要包括标题、签发人、主送部门、正文、发文部门落款、发文时间、附件、印章等要素。

会议是非常重要的一项管理工具，在我们传达精神、表彰先进、研讨问题、处理事故都要通过会议的形式来实现，它是我们垂直指挥的一个非常重要的形式。会议有例会、动员会、鉴定会、专题会、评比会等多种形式，每一种会议都要有开会的目的、会议议题、参会人员、会议议程、时间、地点等会议要素。

4、组织授权的有效性

组织授权的程度往往是不一样的。有决策权，有建议权，还有否决权。那么这种权力在不同的工作、不同层级、不同岗位的人，你怎么授权？如果不清晰的话，也会影响效率。

具体的，组织授权的程度分为六类：

6) 你可以不需要和我联系，你做就行了。这是最高层级的授权。

所以我们在组织当中，在不同的层级对应着不同的岗位，你要授予哪些权利？企业中要根据实际情况来运用。

授权前要建立并遵守组织授权的原则，就是要责权对等授权：授权要尽可能的完整和彻底；授权要层次和程序；要给予适当的协助和培训；要与被授权者充分的参与和讨论；授权要有控制和监管等。

对企业来说，重要的岗位、关键增值环节或做不好便有重大损失的环节一定要管控好，监督要到位，比如说采购环节、销售环节、产品和原料的出入库环节、计量环节等，这些工作一旦做的不好，就可能产生重大损失。

5、信息反馈系统的有效性

第一个重要环节、重要节点产生什么信息？收集什么信息？传递给谁？如何应用这些信息？如何共享？必须建立一个有效的系统。这不仅仅是提高信息反馈系统的有效性问题，更是在数字经济背景下的企业转型、模式创新、内外生态共享的战略问题。

那么接下来的问题是，部门之间如何来协同呢？