战略落地，除了用好战略地图，还可以更进一步——战略管理IT系统

职场 2024-11-14 08:15 北京

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作者 | 谢少华智晟咨询创始人

首发 | 智晟战略经营管理平台

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战略落地，除了应用好战略工具，比如战略地图，更重要的是要有一套闭环战略体系。除了提供战略地图等工具，我们还能再往前走一步吗？答案是可以的，就是利用IT系统来帮助企业做战略落地支撑。

内容从以下三个方面展开，首先，公司花了那么多时间做战略规划，为什么还要花时间做战略地图呢；其次，通过一个具体的案例跟大家分享战略地图是怎么做的；第三，不像人力资源、财务、生产运营等领域，战略管理的IT水平还是非常低的，我花点时间跟大家汇报下协助企业实现战略落地的战略管理IT系统。

一、做了战略规划，为何还要做战略地图？

在战略设计环节，大家接触了很多战略规划或者商业模式设计的方法和工具，比如最常见的有波特的竞争战略、颠覆式创新、定位战略、商业模式画布，还有当下大家学的比较多的华为BLM等。这些方法和工具各有各的切入点，看上去眼花缭乱，但我们看这些工具的时候要回到它的内在和产出上。其实，这些工具的本质并没有区别。

企业的规模有大有小，像多元集团化企业，需要从集团层面考虑集团发展战略，集团下面会有一系列专业化的业务单元，当然更多的企业还未走到集团化这个阶段，企业本身就是一个专业化的公司，大家更多考虑的其实还是竞争战略。也就是说，业务方向和赛道已经选定了，企业（在业务/竞争战略层面）思考更多的是怎么做的问题，比如我的客户是谁、关键价值定位点是什么等。一个企业作为组织，内部是有分工的，有不同的部门，比如营销、研发、生产、人力资源、财务、IT等，这些部门用以支撑企业的业务战略落地的职能举措被称为职能战略。无论采用哪种战略规划方法，本质上都是理清不同组织层次的战略问题。也就是说，上面提到的这些工具其实本质就是在探索职能如何承接企业业务战略的方法。

我在为企业提供咨询服务过程中，客户经常会问，已经费了很大力气做了战略规划，为何还要做战略地图呢？最近有个客户，之前请了国际著名咨询公司帮他们做战略规划，咨询公司给出了包含九大模块、1000多页的PPT方案，内容是蛮多的，从另外一个角度来说，内容已经是非常细了。在这样的情况下，为什么还要去做战略地图呢？

大家可以设想一下：公司请咨询公司做了非常详细的战略规划设计，但是问到公司不同层面的人，大家真的都理解战略了吗？真正理解战略重点是什么了吗？不见得吧。所以这就是第一个问题，即使是你做了详尽的战略规划，但企业不同层面的人对此的了解程度是不一样的。

我们再假设：企业战略规划做的很好、宣贯的也非常到位，企业里的人也都能把战略重点说出来，但是，大家对战略重点的理解就是一样的吗？这是第二个问题。这两个问题就会导致企业在战略落地以及执行的时候内部损耗非常高，内部沟通成本也非常高。

1000多页PPT的战略规划已经很详尽了吧，但即便如此，总还是会有缺失，会有逻辑不一致的地方。话说回来，即使战略规划无懈可击，企业中又能有多少人可以接触到战略规划的全貌呢？又有多少人可以深度解读并且理解它呢？

战略地图就是解决以上问题的。

1、战略地图的作用

战略地图上接战略，下接执行，是从战略到执行中一个承上启下的环节，也是“战略解码”的常用工具。

用一页纸把战略完整的表达出来。战略地图的本质是用一页纸把战略重点，包括战略的选择、定位、目标以及对能力和策略的要求、实现路径、逻辑链条等表达出来。战略规划聚焦、浓缩为一页纸后，就方便了内部传播，方便了大家理解战略重点。

另外，卡普兰教授在长期的企业实践过程中逐步提炼出来的战略地图是具有高度结构化特征的。卡普兰教授通过对战略以及战略落地执行长期的关照和思考，在形成了结构化认知后，才能将战略落地中的最佳实践用一页纸表达出来，“战略地图”为大家提供了一个非常好的解读战略的模型。

这个模型会带来一个好处——帮助企业内部统一战略落地的管理语言。同时，它也反向的提供了一个检查企业战略规划是否有关键点缺失、是否逻辑一致的清单。战略地图对企业在内部建立战略共识以及对战略共识进行动态化管理是非常关键的。

这里延伸多说一句。很多企业在做战略规划的时候，是做过战略屋的。战略屋跟战略地图在形式上也有一些相近。所以很多企业也会问，战略屋跟战略地图有啥区别？

区别还是挺大的。战略屋更多的是应用于战略设计阶段，目的是指引你思考战略规划。但战略地图不是。战略地图本质上更多是衔接你已经做好的战略规划，它更多的是指引你战略的执行。两者定位是完全不同的。战略规划更多时候偏向于艺术性，战略屋其实是没有统一的逻辑结构的，也就是说，不同的人可以画出不同的战略屋出来，并且在结构上都可能有较大差异。因为它只要能表达你的战略意图、战略逻辑可以自圆其说就可以了。战略屋的逻辑框架比较可以自由发挥。但战略地图是基于长期战略落地实践的总结，在战略逻辑上是有一个通用的框架的，它是非常结构化的。战略屋着重的是指引大家做战略设计，所以它更多的是方向性的、粗线条的描述，而战略地图更多的是目标性的、精细化的描述，因为它要直接转化为目标指标和行动方案来落地的。

了解了战略地图的作用后，大家能更清楚的理解战略地图在整个战略管理或者战略动作过程中的地位是非常重要的。战略地图本质上是一个上接战略、下接执行的一个过程，它更多的其实是帮助你从战略规划往战略执行的去做过渡。

当然了，很多公司的战略规划做的是比较粗糙的，甚至不少企业的战略规划压根没有文本体现，就只是在老板的脑海里，企业并没有能力或者精力去做细致的战略规划，这个时候跳到做战略地图这一步，战略地图就不仅仅是为了后面的执行落地了，它还可以帮你做了一部分前期的战略规划的工作。但这个并不是战略地图的初衷。大家注意，战略地图设计的初衷是企业前期的战略规划已经相对比较明确的，战略地图是衔接你既有战略规划，通过这样一个过渡，我们执行的时候能够更准确、目标更聚焦。所以很多时候，我们称战略地图是战略解码常用的一个工具。跟大家强调这一点，是因为在不同的公司、不同的场景中，战略地图应用切入的层面会不一样，很容易引起一些争议。

对于规模相对大一些的企业来说，尤其是集团公司、上市公司，战略的层次感是非常明显的，比如战略规划会分集团战略、业务战略、职能战略。不同层次的战略，重点和逻辑是不一样的。即战略规划层次不同其战略地图的描述方式也有所不同。

比如一个多元化的集团公司，它的战略重心更多是以行业机会为导向的，就是哪一些行业领域有机会，我能够去发展，或者去建立一些新的一些业务，所以它更多的是一个业务转化和价值创造的过程。即集团战略地图是以行业机会为导向的“业务转化与价值创造过程”。

在这个背景之下，做集团层面的战略地图，和业务单元做战略地图又不一样。因为业务单元的赛道是既定的，它更多的是探索确定业务方向里某个目标客户群体的需求是什么，以他们的需求为导向来定义客户需求的转化和价值创造过程。即业务单元战略地图是以客户需求为导向的“客户转化与价值创造过程”。

到了下面具体的职能部门，更多的是要承接、如何实现到你的业务战略，对承接（业务战略的）各个环节的能力建设重点是不一样的。比如研发更多是要建设研发能力，生产制造更多是建设制造和运营能力。部门战略是以能力转化为切入点来重点思考的。即部门战略地图是以公司战略为导向的“能力转化与价值创造过程”。

在大公司里做战略地图往往会涉及三个层面战略地图的开发，各自开发的逻辑、呈现的方式都是不一样的。就是有集团战略、业务单元战略、部门战略。大家对比要先有个概念，不然你可能就会混淆。我经常看到一家企业，正尝试在集团公司层面做战略地图，但实际上他们全部都是按照我们做业务单元战略地图的模式在思考。这就导致了，他们怎么做怎么不顺。这就是他们对战略地图分层理解不深导致的。往往这个时候大家开始感慨“战略地图不好用啊”。

战略地图的创始人卡普兰教授其实写过五本书，其中《战略地图》《组织协同》跟战略地图关系比较大，大家感兴趣可以去看看。

我这里要强调的是，《战略地图》这本书，本质上讲的是以竞争战略为基础的，是为专业化公司提供参考的。很多企业在学习的时候都忽视掉了。他会按照战略地图里的说法去做多元化集团总部的战略地图，怎么做怎么不顺。原因就在这里。专业化公司，或者专业的业务单元、事业部的战略地图如何开发是可以直接参考《战略地图》的。集团以及职能的战略地图怎么开发，大家更多应该去参考《组织协同》这本书。

多说一句，绝大多数的上市公司，虽然规模看上去比较大了，但基本是“主业突出”的专业化公司，大家在做战略地图的时候更多是在做专业化公司的战略地图。

2、如何开发好一张战略地图？

我们怎么样才能够开发好一张战略地图呢？战略地图不是在画图，本质上是用图在画战略。战略地图的重点不是图，不是这个图的结构框架，最关键的是要用这个图体现出你的战略重点以及逻辑是什么。图只是一个工具，战略才是实质。所以开发好一张战略地图有两个前提——理解图的结构、理解战略的结构。而且了解的越多越深越能更准确的把战略描述出来。

战略地图作为图，它一定是有结构的，战略地图作为一个工具，它一定是有组成部分的，大家首先要对图的结构和组成部门有明确的理解。其次我们对战略规划本身结构的理解也很重要。基于对这两个结构的理解，有机结合后才有可能做好战略地图。

当大家对战略地图理解的比较深后，你会发现很多精妙的地方。比如波特在竞争战略中经常说到的战略配称问题，理解战略地图后，我们就会发现很抽象的战略配称在战略地图里可以有非常鲜活的表达。包括战略配不配称也会在战略地图里有清晰的呈现。

首先，我们一起理解下“图”的结构。战略地图的构成元素有五个，顶层是愿景。战略规划是以愿景作为起始点的。所谓的战略其实就是实现愿景的手段而已。战略地图也是以愿景作为起始点。也就是说，战略地图下面所有的东西，最终指向都是为了实现愿景。愿景是牵引战略地图其他各构成元素的总体目标。

第二个元素叫战略主题。战略主题大家可以理解为一组目标。战略主题其实是让你粗线条的去思考，要实现愿景要从哪几个方面去思考，每一个方面有可能就构成了一个战略主题。也就是说，战略主题是对战略地图框架性描述，每个战略主题会进一步展开为一组业务逻辑相关、主题一致的战略目标。

战略主题再往下走一层，就是战略地图第三个构成元素——战略目标。战略目标是对战略重点的定性描述，通常采用“动词+形容词+名词”的陈述方式。战略目标其实还是一些方向性的描述，我们为了指引后面更具体的落地，对每一个目标还会有通过战略描述对它进行更具体的说明。这就是战略地图第四个构成要素——战略描述。它会偏向于一些比较明确的、量化的战略目标、举措以及标准了。战略要素是对战略目标的辅助描述，以提高战略目标的可理解、可落地性。

以上四个构成要素是“肉眼可见”的，还有最后一个隐性的构成要素——因果关系。做战略规划，我们是很强调战略一致性的，这背后强调的是从战略实现的路径到战略实现的结果之间的因果链条是否可以自洽。因果关系是对战略目标间关联关系的思考，目的是提升战略的协同配称水平。

以上就是战略地图的结构，大家对此要有一个基本的了解。

接下来很重要的就是要理解战略本身的结构了。这里需要强调的是，无论哪种战略方法，都要理解其内在逻辑的一致性。战略和商业模式本身的设计汇聚了很多方法和学派，例如波特竞争战略、蓝海战略、颠覆性创新、定位战略、IBM/华为的BLM方法、魏朱商业模式、商业模式画布等等，每一种方法都有其自身的战略表达结构。

（推荐阅读：战略的一致性到底指的是什么？）

我们先看竞争战略的基本逻辑链条。首先是你的市场定位（通常包含在愿景里），即我要成为一家什么样的企业、在哪个行业里进入第几阵营等，这背后已经说明了企业阶段性经营方向，这其实是竞争战略一个顶层的描述。接下来，支撑愿景实现的是业务增长点在哪里？这背后隐含了对目标客户的选择。再往下，为了抓住目标客户，你差异化的客户价值定位如何去设计？市场定位不同、目标客户选择不同，客户价值定位就会不一样。不同的市场及客户价值定位背后对我们企业内部能力建设的要求就不一样，比如你是成本领先还是产品领先等。企业内部能力建设的差异化会牵引出我们对产品和服务的组合必须契合企业的能力建设。最后组织设计上也要支撑到企业不同的能力建设要求和不同的价值定位。这就是竞争战略的基本逻辑链条。无论那种战略设计套路，背后基本都是这种逻辑链条，战略设计最关键是逻辑链条要保持一致。

用图描述战略本质就是用战略地图里的要素把战略设计中关键思考点以及逻辑关系用一页纸呈现出来。

战略地图最核心的构成要素其实就是战略目标，大家可以简单把战略地图理解为目标管理的抓手。从这个视角看，战略地图其实就是把战略描述成了不同层面的、一系列结果性的目标。比如可以形成财务目标、客户目标等，如此，为了实现财务或者客户目标，就比较容易知道我们内部需要突破的短板或者强化的优势是什么，对内部能力建设的要求/目标就更清楚了。包括后面人员能力建设、IT能力建设等方面的目标也会更清晰。战略地图里体现了目标管理的概念和思维。

二、战略地图的具体开发过程

1、愿景：战略地图中的愿景通常有两种描述方式

我们先看战略地图对愿景的描述，通常有两种描述方式。第一种，能用一句话概括的，尽量用一句话概括。

很多公司的愿景对企业战略的指导意义偏弱，为什么？太抽象的愿景很难对（比如）五年规划形成指引。若想真正实现实质性指引，要深扒愿景三部分的内容：第一，公司的市场定位是什么，对应到竞争战略逻辑链条的第一层“市场定位”；第二，五年内（假如设定的是五年规划）跳起来可以够到的目标；第三，目标实现的期限。战略地图里的愿景并不是简单地把战略规划里的那个愿景直接贴过来。战略地图里的愿景需要结合这三方面才能对战略地图下面的目标形成比较明确的指引。

现实中，有不少企业其实很难提炼出包含以上三个方面的一句话。这就可以用战略地图对愿景的第二种描述方式——对于不能一句话概括的，可分为两句，第一句通常是企业长期愿景，第二句可放在紧随的括号内，通常包含几个重要的量化经营指标。括号内的这几个重要的量化经营指标是对愿景更好的细化和牵引。

战略地图的愿景本质上是企业战略规划周期内阶段性最大的目标。这个目标不仅仅是定性的概念，它里面有定量的描述。

2、战略地图在不同的层面如何衔接战略规划的内容

（1）战略地图在财务层面是如何进行目标开发的

刚才我们有讲到，战略地图其实也是平衡记分卡的四个基本面——财务视角、客户视角、内部运营以、学习成长。我们先看战略地图在财务层面是如何进行目标开发的。

我们刚才也有特意强调，战略地图是结构化的工具。在财务层面，战略地图就有一个通常的结构，即从两个角度描述企业的财务目标，一个是所谓的增长战略，一个是所谓的生产力战略。

增长战略描述的是业务增长机会点在哪里，衔接的是战略规划里业务组合、收入组合部分的内容；生产力战略，说的是成本和效率问题，衔接的是成本战略部分的内容。

咱们具体看下。企业做增长战略规划设计时，最常用到的就是麦肯锡的三阶梯模型，通过业务组合实现增长的策略设计在战略地图中会转化为财务角度的三个增长战略目标。业务组合，无论是成熟业务、成长业务还是准新业务，背后都是有定位的。战略规划设计转化到战略地图里很关键的一个点是，我们战略地图要衔接你在战略规划中对不同业务的定位，并且在描述的时候分成两层——定性描述+定量描述。战略地图会将两个层面结合起来说明战略设计中的某个关键点。

举个例子，一个企业，他的成熟业务是做电动工具零部件，在战略规划中我们对这块业务有个定位，是希望它更快发展，或者守住就不错了。我这个客户的这个业务已经做到了国内行业老大，之所以称之为成熟业务就是因为增长空间相对是有限的，对这块业务他希望保持稳固发展、守住老大位置即可。把“保持稳固发展、守住老大位置”这种战略规划意图转换成战略目标描述时，措辞就格外讲究了：针对电动工具零部件业务，实现稳固发展、增速不低于行业和竞争对手。这种战略目标描述就会很好的牵引你后面进一步去做指标设计，包括对后面做具体目标分解的也会起到很强的指导意义。

客户的第二个业务——增长业务，给出的定位是“快速发展”，核心字眼是“快”。行业常规发展速度是20%，客户觉得最起码要达到35%以上才叫快，将“快、35%以上增速”这种定位转化战略目标描述——“销量和收入每年均要增长35%，就高管理”，这就可以直接牵引公司目标值的设计。单纯收入达到35%增长，不叫快，收入达到了，销量可能达不到；或者通过降价促销的方式，销量实现了35%的增长，但收入没到35%，这都不叫“快速发展”目标达成。

通过这个例子，我是想再次跟大家强调，战略地图就是通过一种比较精巧的描述，可以很好地体现出企业在战略设计中的战略意图，并且这种描述还要能够直接牵引到你后面做战略落地、做战略执行时对经营方面的具体要求。

财务角度还有个生产力战略，它衔接的是你在战略规划中对成本战略的思考。成本战略或者运营提升战略，不同公司有不同的描述方式，比如我有个客户，他的对成本更多的是和能力关联起来的。他认为成本的背后最终是要消耗资源的，资源的背后其实就是成本。但是我们的能力是分类的，比如租办公室、租服务器等就属于基本能力；但如果企业属于某个特定行业，比如做电商，需要到亚马逊、阿里巴巴上开店，这些都属于必备能力，企业有了这些基本能力和必备能力后，公司处在一个很低层面的竞争。做（竞争）战略规划，我们强调的是形成差异化的战略设计，差异化价值点的背后需要差异化的能力来支撑。那么企业就需要具有区别于基本能力和必备能力的能力。对于一个企业而言，成本应该投入到我们差异化能力的建设上去。

当下经济环境不是很好，很多企业在做成本和运营效率优化，按照我这个客户成本战略的思路，他做成本优化的时候，首先会在基本能力和必备能力上想尽办法，看哪些还能削减成本，实在没有办法削减了，让不能达到战略要求，才会谨慎地去思考在差异化能力背后涉及到的成本如何去优化。但有些公司是没有这种思维的，他做成本优化首先想削减的就是差异化能力方面的成本，这种方式看上去见效很快，但实际上会影响、会弱化企业长期的竞争力。

这个客户用战略地图做财务方面的生产力战略目标开发时，对目标的定性描是“优化成本结构，保持竞争力行业领先”，定量描述是“总体成本降低10%；差异化能力建设成本投入占比不低于25%”。此时，公司对成本的结构是做了思考的，

（2）战略地图在客户角度是如何进行目标开发的

这里核心衔接的是企业做竞争战略规划时对目标客户、客户价值定位的思考。竞争战略最核心的就是两点：目标客户是谁、为客户提供什么样的差异化价值服务。

你在做战略规划的时候是如何思考客户价值定位的呢？通常是通过三个视角看。第一个，从客户视角看，谁是我的目标客户、目标客户的关键的诉求是什么；第二个，从竞争角度看，行业里有哪些竞争对手，他们在满足目标客户的哪些需求。第三个，结合企业内部的资源和能力做分析，看我对目标客户很在乎的东西，企业有没有能力每一样都做的最好？如果不能每一样都做到最大，就要做差异化的选择。

还是以另一个做零部件的企业为例，他希望在这个行业里，一，它的品类是最齐全的；二，我不仅品类最全，我还希望自己可以能帮客户做些专业设计——通过零部件如何提高客户组件或者整机的能力；三，交付较快。如此，他在品质和价格方面就做了一个比较明确的选择。以这个客户目前的资源和能力来说，很难在品质和价格方面跟同行形成差异化，所以他给自己定的战略规划是这样设计的。

这些战略规划中常见的意图转化为战略地图的话，从客户角度看，就会形成（可以支撑战略规划实现的）目标描述。比如，我这个客户，针对外部客户，战略地图中对战略规划意图会进行如下描述：聚焦重点客户提供差异化产品与服务，提升满意度。其中目标客户指的是，聚焦A、B两类中高端客户；价值定位是：品类齐全、专业服务、快速交付领先于竞争对手，品质和价格相比同行不成为弱项。

战略意图通过战略地图转化成明确的目标，这最终会影响到我们的指标。战略地图是从战略规划到战略执行的一个过度环节。在战略规划中，企业大概不会有太深度地思考，更多的是偏方向性的描述。但通过战略地图转化后，会形成对执行层面更具体的要求。这正是做战略地图的价值所在。

（3）战略地图在内部运营角度是如何进行目标开发的

战略地图在内部运营层面也有一个通常的结构，通常基于行业价值链特点确定内部运营战略主题。每个行业的企业内部运营都有关键环节，比如对于某类企业来说研发就是关键环节，有些是生产制造是关键环节，有些是市场营销是关键环节，对应的，企业就会有不同的内部运营主题，比如运营主题、客户主题、创新主题等。企业做战略规划或者业务模式设计的时候，很多时候其实就是把价值链打开，对价值链里面的要素进行重组，从而形成企业新的业务模式。价值链在经济活动中是无处不在的，通常可以分为三个层面：上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链。

内部运营层面的战略目标主要去结合企业在战略规划、业务/商业模式设计时对内部运营层面的一些思考，这会牵引出企业要形成某种新业务模式需要突破哪些新瓶颈、培育哪些新优势、强化哪些已有优势，针对这三个方面战略地图里也会形成一些目标，而且这些主要是战略说要求的突破性的目标。

这里需要强调的是，战略地图里的内部运营战略目标主要来自战略要求的突破，其次是日常运营改善。为什么要强调这句话呢？很多企业内部运营层面的战略地图做的基本是运营提升、改善类的目标，根本没有反映对战略意图的思考。出现这种情况其实也很正常。因为很多公司往往是在战略规划的时候说的很高大上，但到了真正执行、要干活的时候，大家就怎么容易做到、哪些容易做到就怎么做了，是不是对战略突破形成支撑，他就不去考虑了。这里又能体现企业做战略地图的好处了。

战略规划时有很多突破性的内容，但战略地图里却只是运营改善方面的指标，这就是典型“落地难”的表现——战略和执行脱节。

还以之前那个客户为例。他想实现品类齐全的目标，那么在产品创新这个环节他们有个短板——产品开发模式的速度太慢，客户提出了“建立闪电开发模式”的指标。这个指标也是为了实现品类齐全这个战略目标的。这个更具体的指标对企业现状提出了更高的要求，开发模式的速度大幅提升，就会牵引到企业内部运营的一个目标——新产品开发周期。假如原来新产品开发周期是20天，现在要实现“闪电开发模式”速度至少提升30%以上，这个靠做点常规的运营流程改善就无法实现了，你必须做些突破瓶颈的事情。这就会体现出来战略的突破性要求。

（4）战略地图在学习与成长层面是如何进行目标开发的

战略地图在学习与成长层面主要是要讲清楚三个主要的资源，也就是企业里的无形资产，包括人力资源支撑、IT能力支撑、组织能力支撑。结合上面我们提到的案例，客户要实现品类齐全、提供专业服务以及快速交付，那么反观公司现在的人力资源（包括内部运营讲到的闪电研发），你会去思考，企业员工现有的学习、成长、人员素质、人员数量、人员的知识结构等能否支撑（目标实现）。从而去思考企业要形成什么样的人才梯队、对能力素质有什么的要求等。这就会转化成了企业学习和成长层面之人力资本视角的一些目标。当然了，要实现闪电开发等目标，对公司IT（信息资本）的要求是什么？企业要不要引入新的系统？公司哪些方面要不要数字化转型？这些就是企业学习与成长层面之IT视角的目标。要实现闪电开发等目标，公司的文化、组织结构、制度流程等是否有短板、是否需要新建立等，这些思考也都会转化成学习与成长层面的组织视角的目标。

2、战略地图对战略规划落地与否以及战略一致性的反观

大家要对战略地图的开发有个完整的理解、形成应用能力，包括对目标开发的技巧等有所掌握，其实需要我们花更多的时间深入交流。我再拿一个案例串联一下，让大家对战略地图的关键点有个比较深度的启发和思考。

上面我分拆成不同的角度，大体跟大家讲了一下，战略地图是如何跟战略规划设计利的意图进行对接的。但一个战略地图形成以后，我们从整体的视角来审视你的战略规划是否有缺失、战略意图是否有真正的落地等。

举个例子。我们前面提到了，一个好的战略规划，最关键的是要体现出战略的一致性。所谓的战略一致性就是从企业的市场定位，到后面目标客户的选择、客户价值定位，到差异化能力建设，到产品服务组合、组织协同等强相关，为战略目标实现形成强支撑。

波特竞争战略里有个经典阐述，战略存在于运营活动之中，企业通过独特的运营活动的设计，最终形成独特的客户价值定位。这种独特体现在哪里？不是体现在战略设计层面“品类提全、专业服务、快速交付”这种话术跟竞争对手是否有区别，而是落到企业内部运营活动中看实质。从波特竞争战略的观点来去看，他会讲三个点，第一个方式不同，你跟竞争对手活动开展的方式不同；第二个活动本身就不同；第三个，活动相似，在运营层面做改善。

客户提出了“品类提全、专业服务、快速交付”的战略意图，我们现在通过战略地图反观战略意图，发现每一个目标的方向和实现的方式都跟竞争对手差不多，这个时候何谈战略差异化呢？这就意味着，企业的战略是没有落地的。用战略地图怎么看你企业的战略是否落地呢？我会问企业你哪些目标是体现方式不同的，哪些是体现活动不同的。

还以我这个客户为例。他在内部运营的营销环节设定了一个目标：基于客户价值，实施差异化营销管理。对这个目标有两句补充：实现重点客户一客一策、制定核心场景的差异化价值营销方案。假设客户所在的行业，竞争对手对客户的分类和管理都还是比较粗犷的。我的客户现在投入了比较多的精力到营销环节的数字化转型。虽然企业现在还没有能力做到对所有的客户都是点对点，但是希望能够对重点客户能够实现一客一策这种差异化的营销。这个时候，我们就可以认为这个目标就表现出来了战略意图。竞争对手也在搞差异化销活动，但是“差异化营销活动”的背后仍然是大一统的、模糊的营销方式，跟我的客户“重点客户一对一精细化营销”方式就有了绝大差别。活动相同，但开展的方式有本质性的差别，我们就说战略有了落地的表现了。

我这个客户在内部运营的产品环节设定了一个目标：强化关键场景的产品+服务一体化能力，提升专业服务水平。假设竞争对手要么提供产品要么提供服务，很少有提供产品+服务的。也就是说，这个客户的活动（产品+服务）就与竞争对手的活动（产品或服务）形成了差别。如果企业跟竞争对手的活动相似，我们可以说企业实际上是没有战略的。通过战略地图，我们可以很清楚地反观战略规划以及设计。

战略地图除了能对战略规划和设计进行反观，对战略设计的一致性或者说战略对齐也有帮助。还是以我这个客户为例。这个客户做汽车零部件的，他给自己的客户价值定位里提到要做“品类齐全”，但最近两年经济形势不会，客户不少产品是亏损的。他的财务部自己筛选出来一份包含400个产品的清单，制定了一个目标是就是对这400个产品进行优化以提高企业的盈利能力。这么看，财务部的动作和目标没什么问题吧。但是，我要问，这400个产品是怎么筛选出来的。他们说就按两个标准：亏损额+亏损时间。这样的筛选标准可能会有问题，仅从这两个角度去考虑，财务部的动作本身可能与战略就不一致了。我请他们做了一个补充分析：这400多个产品中有多少是属于客户在下单盈利产品时把它打包在里面一起下单的。经过分析发现，其中一两百个产品都属于这种情况，且发生的频率很高。这背后其实就是客户价值的体现——客户为什么来你这里采购，是因为你的品类齐全，他可以一站式采购啊。虽然有些产品对企业来说是亏损的，但是对客户来说就是吸引力。如此，企业就必须慎重地去做思考了，因为这些产品如果你优化的话，很有可能就直接影响到你战略中对客户的价值定位（“品类齐全”）实现了。通过这个例子我们就会发现，企业实际运营过程中稍不小心就会出现战略定位与战略实操之间的不一致。

不仅如此，企业运营各个环节直接也容易不一致。经济形势不好，我客户有些仓库是亏损的，运营部门想做优化，对亏损和大运输成本仓库进行裁撤、关闭。这样成本很快就降下来了，效果也是立竿见影的。但是公司营销部门对外的很重要的一个推广点就是“快速交付”，公司战略层面上也强调了“快速交付能力”。企业运营部门并没有考虑企业各环节之间的一致性/配称，只是单纯的考虑他自己的成本/运营优化。这也是典型的战略不一致问题。像这些问题，做的比较好的战略地图都可以很好地进行反观、纠偏。

企业花费了大量精力做了战略规划后，其实后面大家并没有那么多的时间翻着战略规划去做落地的。但有一张做的比较好的战略地图的话，就可以对战略执行形成非常清晰的指引、也可以清晰地觉察到战略有没有实质性地落地、支撑的战略落地的不同运营环节之间是否对齐是否形成冲突等。这些都是一张好的战略地图能够带给我们的帮助。

3、战略地图与华为BLM也可以很好地融合

现在很多企业都在学习华为，华为战略规划工具BLM在企业中的应用也比较广，它其实主要有九个部分：差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织/流程、人才以及氛围与文化（价值观、领导力）。华为BLM方法都可以通过战略地图做承接。什么意思呢？战略地图是用来做转化的，把战略关键点转化成对战略落地更有指引性的目标描述。这就是我一直强调的，战略地图的核心价值在于链接战略执行。通过战略地图把战略转化成清晰的目标图，但单纯一张目标图还不足以去推动战略落地，实际工作中，我们还会进一步把目标图转化为一系列指标和行动方案，这也是为什么很多企业应用战略地图和平衡积分卡的原因。在战略地图和平衡积分卡这套方法体系里最典型的就是“图卡表”这个工具，战略地图帮助我们把战略规划转化成战略目标，平衡记分卡帮助我们把战略目标转化成指标和行动方案，计划表帮助我们把行动方案转化为具体的实施计划。

我这里想强调的是，从战略规划，到利用战略地图转化成战略目标，再利用平衡记分卡转化成指标和行动方案，再利用计划表转化成实施计划，战略落地的好坏考验的是战略管理体系是否形成闭环。我们学习华为，很重要的一点就是华为很多运营管理环节形成了闭环的体系。

三、推动战略落地的更进一步——战略管理IT化系统

战略落地，除了应用好战略工具，更重要的是要有一套闭环战略体系。除了提供战略地图等工具，我们还能再往前走一步吗？答案是可以的，就是利用IT系统来帮助企业做战略落地支撑。

这是我们设计的战略管理系统，长城汽车、宇通客车、用友等都在应用。战略落地不仅仅只表现为一张PPT了，而是转化为IT系统里的一套数字化管理系统的，战略落地各环节实现了可视化的，每一步都可以了解它背后的行动方案的执行情况，也可以了解指标具体执行到什么层面等。体统背后的支撑逻辑就是从战略一层层拨下来的，打通了从战略到运营的全链条，还能跟进行动方案做实时跟进管理。

当然，不仅仅是战略管理落地可以实现IT化，市值战略也是可以的，我和徐朝华老师也一起推出了上市公司市值战略管理IT系统，欢迎大家体验交流。

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