作者 | 和恒咨询
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战略实施是个动态的过程。除了科学制定战略规划，对战略实施过程的“对表”和“纠偏”是非常重要的战略保障措施。
内外部因素变化加快，企业必须对其发展的内部环境、外部环境及时做监测，以保证战略与环境相适应。根据企业业绩差距，以及内外部环境变化给企业带来的机会和威胁，企业要及时进行战略调整，以便更好地践行使命，实现愿景和战略目标。
（一）战略控制的内容
战略控制是战略管理的重要环节，直接影响战略实施的效果。战略控制为决策者提供重要反馈，帮助决策者明确哪些内容是符合实际情况的、哪些内容是正确的、哪些内容是需要修正的，这对提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
战略控制是指在企业战略实施过程中，检查企业为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况，评价战略实施后的绩效，与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业所处的内外环境协调一致。
1、战略控制的主要内容
· 设定绩效标准。根据企业战略目标，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
· 绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将实际绩效与标准绩效进行对比，进行偏差分析与评估。· 监控环境的变化。高度重视环境关键因素的变化，判断战略前提条件的变动。· 激励战略实施的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性，以保证战略实施的有效性。
2、战略控制的类别
在战略实施之前，要设计好正确有效的战略实施计划，战略规划与经营计划和财务预算紧密结合，明确符合SMART标准的绩效指标，明确战略控制的程序和标准。即过程控制，对战略实施中的关键性过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。战略实施计划付诸实施之后，将实施结果与原战略实施计划评价标准进行比较，由职能部门及各业务群或业务单元定期向企业高层管理人员对战略实施结果进行述职和复盘。激发组织中各级责任者的积极性和潜能，促使其自我评估、自我控制来实现目标。自我控制意味着更强的激励，相信志同道合者是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。a、财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。b、生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。c、销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。d、质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、财务管理、人力资源管理、企业文化管理、风险管理、信息工作等一系列非生产工作的质量。因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程。质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。e、成本控制。通过成本控制使各项费用降低到合理水平或最低水平，达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制上要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算，缺乏成本意识。因此，划小核算单位，找到责任主体和责任人，建立基于责任主体的核算体系非常重要。战略控制方法就是为了找出战略实施与目标的差距、识别内外部环境变化给企业带来的机会和威胁，确保战略目标的实现并为战略调整做好准备。PDCA管理循环是由日本的企业高级管理人员在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上提出，由管理学家戴明发扬光大，故称为戴明环。PDCA管理循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，PDCA管理循环就是计划的制订和组织实现的过程，不停顿地周而复始地运转。这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：P（Plan）——计划，明确方针和目标，确定活动计划；
D（Do）——执行，实地去做，实施计划中的内容；
C（Check）——检查，监测、总结执行计划的结果，找出问题、产生问题的原因；
A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，对失败的教训加以总结以免重现，将未解决的问题放到下一个PDCA循环。特点一：周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。特点二：大环带小环。类似行星轮系，一个企业的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。特点三：阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。特点四：统计的工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。PDCA作为实现目标、推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。PDCA循环下，每一项工作，都要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善的四个阶段。![]()
“复盘”来自围棋术语，指下完一盘棋之后，把整个过程简单的摆一遍。不是简单的重复，而是对下棋的过程进行一个分析，从中找出利弊得失，从而提高自己的棋艺。复盘是一种工作方式，也是员工学习的方式，让员工在复盘中成长。因果图又称鱼骨图，由日本管理大师石川馨先生发明，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，可以划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。因果图的特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。制作因果图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。· 针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。· 按头脑风暴分别对各层别找出所有可能原因（因素）。· 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。· 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别着手，视具体情况决定；
· 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；
· 头脑风暴时，应尽可能多而全地找出可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非态度面着手分析；
· 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
· 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时、现场、现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；
· 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。战略目标以及战略分解后的年度计划和预算指标，一般是一条平滑的直接或曲线，而在战略执行的实际结果是围绕着这一条平滑的直线或曲线上下波动。按照平衡偏差原理对实际结果进行有效控制，以确定战略目标的实现。通过控制图分析，可以找到哪些变动是在合理的范围内，哪些变化必须引起高度警戒，采取措施甚至进行调整。雷达图分析法是将企业的各项评价指标比率，集中画在一个圆形图上，进而对企业财务状态和经营现状进行直观的综合分析与评价的图形。因其形状如雷达的放射波，且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。企业通常选取成长性、生产性、流动性、安全性、收益性五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。企业也可以根据自己战略目标设置的具体情况进行指标的调整。雷达图可以综合分析和评价企业经营状况，寻找企业的优势和弱势。在战略控制中可以用雷达图来分析企业、部门或业务单元的工作业绩处于什么水平。分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，企业即使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看，动态的分析财务资料，对战略控制特别重要。分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。安全性指标是企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内偿债能力。分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。· 从指标中确定所需关键指标，并计算；
· 画出三个同心圆，最小圆代表战略目标的1/2，或最低水平；中间圆代表战略目标（即标准线），最大圆代表战略目标的1.5倍；
· 在每个指标区域内，从圆心画出射线，作为指标线，并标出名称及标度（标度由该经营比率的量纲与战略目标决定）；
· 将同期指标，以点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环；
参考阅读：某企业的战略控制
以PDCA分析法为例，某矿业企业根据战略目标，选取了以下几个重点指标进行现状和目标对比。
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表：某矿业企业现状和目标对比
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第一步：在战略目标中，该矿业企业客户投诉次数年度的战略目标值偏离度较大，客户投诉次数是衡量在营销过程中，客户服务质量的关键指标。
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第五步：检查验证、评估效果。达成结果：客户投诉次数降为1。
以雷达图分析法为例，某企业从收益性、安全性、流动性、成长性、生产性五个维度选取了15个指标，企业本年度的战略目标值和实际完成值如下表所示。
表：企业本年度的战略目标值和实际完成值
第一步：算出对比值比例，方便作图，用企业实际值÷企业战略目标值，得出对比值。
第二步：画出三个同心圆作为坐标系，最小圆代表战略目标的1/2或最低水平，中间圆代表战略目标（即标准线），最大圆代表战略目标的1.5倍。
第三步：在每个指标区域内，从圆心画出射线，作为指标线，并标出名称及标度（标度由该经营比率的量纲与战略目标决定）。
第四步：将每个指标的对比值，以点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环。
第五步：依据雷达图，对企业展开分析。可以看出，企业的收益性接近战略目标。安全性中，利息保障倍数与战略目标偏离度较大；流动性均接近战略目标；成长性中，净利润增长率与战略目标偏离度较大；生产性中，人均资产总额、人均销售收入与战略目标偏离度较大。整体来看，企业的成长性和生产性最需加强。
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通过会议研讨和工作回顾，根据行业发展状况和公司现状，该企业提出了减员增效、加强销售渠道建设两项大的战略调整举措，以期在未来达到战略目标。
（一）建立战略环境监测的良性机制
战略制定的基础是准确而全面的信息，企业应当提高对收集战略情报的重视程度。企业要设计一套流程和机制，在以下三个方面建立战略情报系统：第一，由专人负责收集与行业相关的公开报道、发展报告、技术进展、竞争对手动态等资料。第二，企业的营销部门、采购部门、研发部门等要承担起情报的职责。第三，要有专人负责整理各方面的信息，为决策层提供参考。战略必须适应内外环境的不断变化，因此战略定期审查机制关系到企业的长远发展。建立战略定期审查机制的主要工作包括：企业设置战略委员会，负责企业战略的审查；设置专门的战略规划职能部门。企业作为一个开放系统，通过组织边界与外界环境进行能量、物质、信息的交换。外界环境中的微小变化都可能会对组织绩效的取得产生影响。提高企业对环境变化的感知力，不仅需要企业时刻监控外围环境，注重战略对环境的适应性，还要对企业内部各要素和外部各种资源进行有效集成，使企业整体适应环境变化能力得到提高。在战略规划期内，战略环境的监测重点宏观环境和产业环境、与竞争对手的比较、企业内部资源和能力的监测三个方面。企业根据自身的产业特点，选择对企业发展最相关的几个（一般不超过10个）宏观与产业环境的影响因素，按影响程度的大小进行排列，描述其变化的程度和变化的趋势。这些变化对企业带来哪些机会和威胁，企业可能采取的对策是什么？企业的中高层管理者可以每个月或者每个季度填写宏观环境和产业环境监测表，并通过头脑风暴的方式，形成企业的共识。企业从争夺市场的需求出发，找到赢得客户的最主要的几个（一般不超过10个）影响因素。按重要性进行排列，列出企业与最主要的竞争对手（一般不超过三个）进行比较，找到与竞争对手的差距，提出可能的对策。企业的中高层管理者可以每个月或者每个季度进行与竞争对手比较，并通过头脑风暴的方式，形成企业的共识。![]()
企业从产业发展趋势、市场竞争和争夺市场的需求出发，找到获利持续健康发展，构建核心竞争力的内部资源和能力影响因素（一般不超过15个）。按重要性进行排列，列出企业的现状，未来应该是什么样子，现状与未来可能发生什么样的变化，这种变化对企业是机会还是威胁，企业要采取的对策是什么？企业的中高层管理者可以每个月或者每个季度进行做一次企业内部资源和能力的监测，并通过头脑风暴的方式，形成企业的共识。![]()
参考阅读：某综合性集团的战略环境监测
某综合性集团旗下有多个子公司，形成了六大业务板块，涉及临港贸易与物流、基础设施建设、生产生活配套服务、投资与金融、电子商务与智慧城市、文化与体育多个产业。
1、外部环境监测
该企业在进行战略环境监测时，综合利用了PEST和产业链分析法来监测多个行业的外部环境变化。以电子商务行业举例来说。首先进行了PEST分析。
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图：中国电子商务交易情况
第一步，互联网技术的发展、城镇化率的提高，让互联网普及率也逐步提高。截至 2018 年底，我国网民规模达到8. 29 亿，全年新增网民 5663 万，互联网普及率达59.6%，综合PEST四个因素，这都为电子商务的发展都奠定了良好的基础。![]()
图：2018年中国网民规模和互联网普及率
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根据以上两步，总结出了外部环境变化后需要的核心能力，与企业自身能力做对比，B2C电商关键成功要素中，营销能力和客户服务能力至关重要。对于某集团来说，如果想要吸引大量C端的客户，则需要在营销能力和提供优质服务方面加大投入力度。![]()
图：B2C跨境电商关键成功要素
根据外部环境监测到的成功要素变化，同时考虑到自身能力的匹配程度，该集团制定了战略调整措施：在该业务领域内，逐步减少投入，将该业务定位由主力之一改为维持型业务。
第一，通过历史事件回顾，总结出公司目前的成功要素和优势，以及现在的资源积累。![]()
图：成功要素和优势
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图：资源积累
第二，利用OCAI模型，监测组织文化与战略的匹配度。
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图：组织文化与战略的匹配度
根据模型显示，公司目前的目标绩效导向偏低，且低于中国国企均值。结合公司战略目标，现在处于业务扩展期，需要在5年内冲击翻倍目标，缺乏目标绩效的文化导向与战略要求不相匹配，结合前面对于内部资源的梳理，该集团的人才队伍国际化、能力经验丰富，同时集团发展基础和优势都具备。在此情况下，根据内部环境监测分析，集团作出了相应的战略举措调整方向：针对文化，未来将强化市场意识、危机意识。具体措施如下：
· 确立清晰的战略导向的同时，要将其细化到各专业、部门、员工个人目标层面，并加大对战略目标的解释力度；· 持续关注核心业务的成长潜力并研究新的高成长领域；· 对绩效考核进行优化，建立基于目标实现的绩效考核体系，并和下属单位、员工充分沟通；· 管理风格适当向结果导向倾斜，培养内部竞争氛围，通过优胜劣汰价值，激发员工的工作积极性。
企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，要求企业的战略与外部环境变化保持同步，具备快速的反应能力，保持战略上的方向正确，组织具有活力。这就是战略发展趋势之一，企业的战略具有高度的弹性。当产业政策调整、金融政策调整、税收政策调整、环境保护和安全生产政策调整、用工政策调整、技术创新快速产业化、客户结构和偏好发生变化、竞争对手的经营策略发生巨变，以及产业链的某个环节发生不可抗力的变化等等，企业都需要调整战略举措。近几年产业升级（国家发展改革委员会的产业结构调整指导目录内容的更新）、去产能、去库存、去杠杆、环保限产、税收社保加强征缴･･････为什么很多企业破产倒闭、信用债违、业绩暴雷，本质上是企业不能根据环境的变化及时进行战略调整。第一，在市场竞争层面，根据企业争夺市场的需要及时进行战略举措调整。比如在市场营销领域，企业根据不同地区市场竞争格局的变化，采取进攻战、侧翼战、游击战、防御战等不同的战略举措。第二，企业根据人力资源供应的稀缺性，采取垄断式的占有战略措施。比如近几年人工智能的快速发展，对算法人才的需要急剧增加，而设置算法方向的硕士以上学位的教育机构并不多，这些人才基本被阿里巴巴、腾讯、百度和京东等大公司高薪招聘。比如国务院办公厅2016年9月27日印发了《关于大力发展装配式建筑的指导意见》（国办发〔2016〕71号），标志着我国装配式建筑进入了全新的阶段，是我国建筑建造方式从现浇向装配式转变的标志性节点。作为建筑业转型升级的重大举措，发展装配式建筑必将带来建筑行业、勘察设计、生产施工、工程建设管理等各个领域的重大变化。《意见》提出，要以京津冀、长三角、珠三角三大城市群为重点推进地区，常住人口超过300万的其他城市为积极推进地区，其余城市为鼓励推进地区，因地制宜发展装配式混凝土结构、钢结构和现代木结构等装配式建筑。力争用10年左右的时间，使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30%。全装修是装配式住宅的重要组成部分。上海市从2017年1月1日起，凡新出让的本市新建商品房建设用地（三层及以下的低层住宅除外），全装修住宅面积，外环以内的城区的比例应达到100%。试想你是一家建设施工企业，你是一家房地产开发企业，面对这样的产业政策怎么应对？比如《室内装饰装修材料人造板及其制品中甲醛释放限量》（GB18580-2017）标准发布实施，2018年5月1日，用于室内装饰装修E2级人造板全面退出市场。试想一下如果你是一家人造板企业，面对这样的产业政策怎么应对？第四，支持前端的市场竞争，建立基于产业链整合优势的战略举措调整。中式餐饮连锁发展的难点之一，是难以标准化。中餐的烹调方式无法明确说明火候的把控、调料的拿捏，细节都依赖厨师自行掌控，因此，很容易导致口味差异大。中式餐饮连锁发展的难点之二是供应链管理效率低，菜品质量、卫生水平、新鲜程度、成本控制难。海底捞之要快速扩张，发展连锁店，必须要突破这些瓶颈。海底捞将成本向供应链的中端移动，实现规模化和效益化。将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理。在国内缺乏大规模的、有体系的餐饮供应链企业时，海底捞在母公司层面设立了一系列供应链企业，服务于海底捞的业务拓展。海底捞供应链的标准化是海底捞规模化、连锁化运营的重要支撑。海底捞投资蜀海（北京）投资有限公司，建立集研发、采购、生产、品保、仓储、运输、销售、金融为一体的餐饮供应链服务企业，是海底捞的重大战略举措。2019-2020年的新型冠状疫情，对中国和世界的社会经济发展产生重大影响，市场对口罩的需求剧增。而完整的口罩产业链包括上游原材料；中游无纺布、熔喷布、鼻梁条、耳带材料以及口罩机等设备；下游的口罩组装生产及市场流通。疫情快速蔓延，熔喷布成为产业链的瓶颈。熔喷布是口罩的“心脏”，用于医用口罩中间的过滤层，具有很好的过滤性、阻隔性、保温性和吸附性。熔喷布是以聚丙烯为主要原料，纤维直径可以达到1~5微米，这些具有独特的毛细结构的超细纤维增加单位面积纤维的数量和表面积，从而使熔喷布具有很好的过滤性、屏蔽性、绝热性和吸油性，可用于空气、液体过滤材料、隔离材料、吸纳材料、口罩材料、保暖材料及擦拭布等领域。面对疫情的巨大产业机会，中国石化积极开展产业链合作，加快节奏直接生产熔喷料、熔喷布和口罩，尽快形成新的医用口罩原料和口罩产能。2020年2月24日中国石化决定，针对当前疫情防控形势严峻、口罩核心原料紧缺的局面，利用自有原料生产优势，立即组织货源，快马加鞭建设10条熔喷布生产线。中国石化投资约2亿元，在北京燕山石化和江苏仪征化纤两家企业抓紧建设熔喷无纺布（即熔喷布）、纺粘布生产线。北京燕山石化将建设2条熔喷布生产线和3条纺粘布生产线，每天可生产4吨N95熔喷布或6吨医用平面口罩熔喷布，这些原料可以生产120万片（4吨×30万片/吨）N95口罩，或者600万片（6吨×100万片/吨）医用平面口罩。除熔喷布外，每天还可生产纺粘布42吨，纺粘布用于口罩内外层，具有抗紫外线、稳定性和透气性好、耐腐蚀等特点。该项目力争在3月8日实现熔喷布部分投产。江苏仪征化纤将建设8条熔喷布生产线，每天可以生产8吨N95熔喷布，或生产医用平面口罩原料12吨，这些原料可以生产240万片N95口罩，或生产医用平面口罩1200万片。该项目将于4月中旬陆续建成投产。3月6日，燕山石化年设计产能14400吨的熔喷布生产装置投产，首批1.26吨产品于3月9日运往北京铜牛集团，3月9日18点17分，北京铜牛集团利用燕山石化生产的首批熔喷布，顺利生产出口罩。第六，在环境巨变，如新技术浪潮、消费群体结构巨变等，企业需要及时进入新一轮的战略规划期，可以会涉及企业愿景、使命、战略目标、商业模式等方面的重大调整。参考阅读：华为宣布 HMS生态战略
2019年，华为全球手机出货量2.4亿只，同比增长16%，市场份额 16%，超越苹果成为全球第二大智能手机品牌。据Strategy Analytics 统计显示，2019年全球5G智能手机出货量达 18.7百 万部，华为5G手机出货量占比36.9%。
在移动应用领域GMS和 iOS是两大独立生态。移动端 App 生态以安卓和苹果两大体系为主，其中安卓主要依靠谷歌 GMS Core 以及应用商店 Google Play，苹果则围绕iOS Core和AppStore。
2019 年5月16日，美国总统特朗普签署行政命令，要求美国进入紧急状态，美国企业不得使用对国家安全构成风险的企业所生产的电信设备，同日，美国商务部表示处于国家安全考虑，计划将华为以及其70个分支机构列入“实体名单”。实体清单事件后，华为不可预装谷歌GMS服务，Canalys 数据显示，2019Q2 华为在欧洲市场份额下滑16%。自2019Q3开始，华为将手机主力市场转向国内。Counterpoint 数据显示，华为 2019Q4 出货量为 5600 万台，同比下降 6.2%，这是华为手机全球出货量近两年首次出现负增长，主要是受华为新款的机型（主要是 Mate30 系列）不能预装谷歌服务的影响。
华为手机终端直面海外挑战。2020 年 2 月 24 日，华为召开终端产品与战略线上发布会，推出多款 5G 硬件产品，同时宣布 HMS生态战略。HMS 作为华为云+端能力输出的代表，将与鸿蒙 OS、鲲鹏体系构建华为生态。
HMS 的发布实际是华为云+端能力向开发者输出。HMS 目前主要应用于手机端 app 的开发，未来将逐步拓展至智慧屏、平板、车内系统多终端的应用开发。与鸿蒙OS对应， HMS 的发布将对华为软件生态起到极大补充，同时与强大的鲲鹏硬件生态相协同。此次 HMS的发布聚焦于to C，当前以移动端为主，未来将拓展至多端。
华为 HMS 体系大致可分为四部分。HMS Core和HMS Capabilities主要分别是华为云侧开发能力以 及端侧成熟软硬件能力的开放，开发者可以通过这两个模块丰富应用的功能，并最大化地 利用华为软硬件生态的各种资源。在此基础上，HMS Connect 则提供一系列的 Devops 服务；HMS Apps 包括应用市场、钱包、视频、音乐等核心App。
华为HMS体系自“华为账号服务”发展而来，已逐步拓展推送、位置、游戏、广告、 地图等服务，形成完整生态。较核心的几类服务举例如下：
（1）账号服务：早期华为 HMS提供账号服务，用户不必输入帐号、密码和验证，就 可以通过“华为帐号登录”快速登录并使用开发者的 App。目前账号服务已支持手机、平 板、大屏等全场景生态，同时开发者可以共享华为庞大的用户数据，也为后续集成华为其 他云服务能力提供了基础。
（2）推送服务（Push Kit）：开发者可以实时推送消息到用户终端应用，开发者通过 集成HUAWEI Push Kit可以实时推送消息到用户终端应用，例如手机端可推送至通知栏等。
（3）定位服务（Location Kit）：采用GPS、WiFi、基站等多途径的混合定位模式进 行定位，开发者可迅速精准获取用户位置信息。
（4）游戏服务（Game Service）：向开发者提供实名认证、成就、排行榜、游戏存 档、信息统计等服务，开发者可以基于用户和内容的本地化进行深度的游戏运营；同时支 持与开发者联合运营游戏，提供开发、分发、运营等服务。
（5）广告服务（Ads Kit）：一方面为开发者提供广告变现服务，另一方面可以针对 用户情况提供个性化广告等。
（6）地图服务（Map Kit）：给开发者提供一套地图开发调用的 SDK，地图数据覆盖 超过200个国家和地区，支持数十种语言，满足绝大多数海外地图开发的需求。
（7）钱包服务（Wallet Kit）：聚合各类生活服务的卡、证、票、券、钥匙等，帮助 B端客户推广展示和宣传，促进业务交易流水。
结合上述部分核心功能，华为 HMS 体系可以满足主流 App的功能需求，同时兼容面向全球不同地区的开发者，可拓展至多类终端（例如手机、智慧屏、车载系统等）， 覆盖从开发、运维到变现的应用生态全流程。
HMS和华为 AppGallery（应用商店）将成为全球第三大应用开发与分发生态。华为多年积淀消费者终端业务，智能手机出货量与全球市场影响力迅速提升，Huawei 重金投资生态圈（例如沃土计划、10亿美元耀星计划）。此次发布HMS Core在全球范围内已拥有注册开发者超过 130万，接入应用超过5.5 万款；应用市场覆盖170多个国家，月活达到4亿以上。对标GMS，HMS体系的功能与核心APP将实现基本替代。![]()
图：HMS与GMS对比
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