上市公司”贴标签“的专业与艺术 | 市值管理
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2024-12-03 08:15
北京
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作者 | 和恒咨询
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在当今惨烈的商业环境中，贴好标签已经成为上市公司的一种重要战略行为。上市公司的标签分为经营标签以及资本标签。经营标签主要指的是公司通过其主营业务、产品或服务所展现出来的特色或优势，比如技术创新、绿色环保、优质服务等；而资本标签则更多地反映了一个公司在资本市场中的形象，包括但不限于成长性、稳定性、投资回报率等方面。这些标签不仅帮助外部投资者快速理解公司的核心竞争力及市场定位，同时也对内部管理产生深远影响。但两个标签的高质量融通是上市公司的面临的核心问题。上市公司产融互动的核心是企业要给投资人清晰的投资价值标签。贴标签≠讲故事，贴标签的过程实际上是公司自我审视、调整优化的一个过程，它与企业的战略规划一脉相承。贴标签要求企业同时在产业视角以及资本视角下明确发展战略、设计商业模式。值得注意的是，随着时代变迁和社会进步，适合某一时期的标签可能不再适用未来的情况。因此，保持标签内容与时俱进是十分必要的。这需要企业持续关注外界环境变化，灵活调整自身的战略规划、业务模式和发展方向，以确保始终能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业家在创业伊始首要明确的便是自己的事业领域，但绝大多数企业家初始事业领域的选择不是基于逻辑思考的，而是依靠其非凡的商业直觉与胆识随机地捕捉并把握到商业机会，并遵循或重新定义开展商业活动的游戏规则，完成了企业原始的战略定位思考。
但随着业务和组织的扩大，企业需要系统的进行战略和商业模式设计，这就包括战略定位、战略布局、成长模式和盈利模式。首先，企业需要站在资本市场的视角上明确战略定位，贴出一个让资本市场看的懂且长周期下可被认可的标签。然后，以战略一致性为原则，规划战略布局，涉及到产业链、竞争层面、目前客户群、市场区域和业务层次的选择。之后，企业需要思考为了实现企业的战略布局，企业应采取怎样的成长模式，是内涵式增长还是外延式扩张等等。最后，一切的经营活动都会落在财务回报，即盈利模式和现金流结构上，影响企业的市值表现。因此，企业在行业和业务的选择的基础上，规划价值实现的具体过程，即营销模式、生产模式、研发模式和供应链模式。企业需要注意的是，企业设计的战略规划事实与资本市场对企业战略的认知可能会存在偏差。第一，企业通过战略描述提出了一个标签；第二，企业的一系列行为动作作为动态表现传达了一个标签；第三，企业的财务业绩作为静态表现呈现出了一个标签。最佳的情况肯定是三个标签具有一致性，企业承诺的执行了也做到了。但资本市场上，往往这三个标签存在不一致，这就会影响市场预期，最终作用在市值上，当然这也涉及到价值有效传递的问题。所以，企业如何将一个客观的事实与一个认知的事实有效地统一到战略定位和商业模式的标签上来，这对一个上市公司至关重要的。企业在进行规划的过程中要避免两件事。第一，刻意地迎合趋势资金或者说流动性的游资，因为会不断透支资本市场的信任，从长期看对公司的市值表现没有健康的积极因素。第二，由于资本市场短期的不认可而动摇战略定力。当企业所处的行业或板块“不性感”时，资本市场上可能短期不认可，但如果企业基于对产业的终极判断认为保持战略定力可以成为行业龙头或可以产生稳定的现金回报，这就具有了稀缺价值，那从长期看资本市场会认可这样的企业。产业和资本市场的竞争十分的激烈甚至惨烈，探求一条独特的战略定位是每位企业家“每日三省”的课题。从产业市场的视角来看，战略定位更多是企业给自己设定的一个战略标签，决定了公司的经营方向（包括行业、价值链、地域、客户等）。战略定位主要回答“做什么？”“不做什么？”等根本问题，是决定“赛道”的问题。战略定位，实际上就是企业“要做”的事情。在思考经营边界时，不能把“我想做什么”简单等同于战略定位，科学的战略定位是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）以及“该做”（取决于社会责任）四者的结合。但对于上市公司，企业需要站在资本市场的认知角度上去思考，明确要向资本市场及利益相关者描述一个什么样的企业标签。当然这个标签也是企业真实的标签，与产业视角下的标签一致，需要被实现，被印证的，形成完整的预期管理闭环。站在资本市场看一个企业的视角和站在产业市场看是不太一样的，有的产业可能很赚钱，但是想象空间不足，或者公司的发展预期不足，而资本市场是看预期、看未来的，那么这种产业或公司战略有可能不会在资本市场得到高的溢价倍数。企业需要借助资本市场视角审视战略，一方面可以从资本市场的角度为企业提供新的发展思路和新的可能性；另一方面更重要的，公司战略规划与设计是对未来的预期安排，而资本市场，无论是一级投资市场，还是二级市场投资就是“预期购买”，因此要学会站在资本市场的角度，设计战略定位，这也影响公司发展目标、路径以及业绩实现的预期管理。企业战略定位的选择可以回归到三个“扎根”来进行分析，即市场扎根、技术扎根和供应链扎根。这三个扎根所谈论的，实际上正是回归到了企业最基本的商业逻辑，即企业通过设定的内部工作价值链、构建的客户连接纽带方式和关系，完成自身提供的产品/服务的交付和价值交换。三个扎根并非是“是”与“否”的选择，而是“多”与“少”的倾向性配置，并将引导企业在模式构建、资源投向与能力塑造的指向上达成内在一致。市场扎根作用于营销系统，在商业模式中体现为一种营销方式的选择。进而，从品牌策略、市场推广策略、渠道策略、区域竞争策略、客户关系管理等方面匹配相应的营销战略，使得所构建的营销方式经营效果最大化。技术扎根最终落脚于产品或服务，由此呈现出企业传递价值主张的表现形式或载体形态的不同。产品战略规划势必由于企业的价值定位与致胜逻辑的选择不同而不同，具体表现为公司级产品线规划、产品竞争策略以及基础研发与工艺改进方向的选择等。供应链扎根即企业内部工作价值链效率的最大化，围绕供应管理、生产运营管理、物流管理和信息系统进行效率释放。在三个扎根导向下进行的企业战略设计，价值选择、模式构建、资源投向与能力塑造相互影响，但又必须是内在逻辑统一的。战略本质上没有对与错，而是牵扯到各种内在要素的选择、组合、取舍、排序，最终构建出无法轻易被模仿的核心竞争优势。战略布局主要是确定企业所处的产业链、竞争层面、目前客户群、市场区域和业务层次。企业需要思考的以下核心问题：企业在确定战略定位，给企业贴好标签后。企业就需要思考基于这个战略定位，如何选择最优的战略布局。战略布局不同，商业逻辑不同，关键竞争要素不同，财务回报也就不同。比如服装行业中，做运输配送还是原料加工、制成成衣，产业价值链的环节不同，决定利润水平，关键竞争要素的不同又影响着企业资源配置与能力发育的需要。产业链是产业经济学中的一个概念，指的是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链的实质其实是不同产业内企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业内企业之间的供给与需求的关系。我们假设企业是基于产业发展的，那么战略布局的第一要务就是选择企业竞争的产业链，明确到底涉足产业链的哪一个或哪几个环节，又或者说是全产业链布局。在进行业务选择时，企业必须问自己两个问题：第一，我们需要在哪些业务上进行布局？第二，我们能够在哪些业务上进行布局？对于第一个问题，其实是关于业务布局的必要性的问题，企业需要明确哪些业务对企业可持续发展是有价值的。再通俗一点讲，就是企业需要清楚哪些业务做比不做强，而哪些业务做了还不如不做。那第二个问题则是关于业务布局的可能性的问题，企业需要将有限的“鸡蛋”放在获胜概率更大的“篮子”里。这个简单来说就是企业不能自不量力，“明知山有虎，偏向虎山行”的这类傻事儿可万万不能做。当企业识别出某业务既有较大的发展必要，又有较高的成功可能时，便可以考虑在该业务上进行布局了。那企业如何判断业务布局的必要性和可能性呢？企业可以从三个维度进行思考，即市场吸引力、企业竞争力和战略一致性。大家对于“市场吸引力”和“企业竞争力”这两个词应该很熟悉了。很多模型，比如波士顿（BCG）矩阵和通用电气（GE）矩阵就非常关注市场吸引力和企业竞争力这两个维度在业务组合规划中的作用。今天我们从另一个角度，即识别业务必要性和可能性的角度，进一步明确市场吸引力和企业竞争力的重要性。同时，这里我们强调了一个新的思考维度，即“战略一致性”。大家对这个词应该也不陌生，在评判战略执行情况时很多企业会诊断战略一致性问题。战略一致性关注的是“企业所描述的战略”和“企业实际执行的战略”是否一致的问题。只有当企业具有足够的战略定力，做到知行合一时，才能实现最终的战略目标。因此，企业在进行业务规划时也需要考虑业务与战略之间的匹配性。市场吸引力指向业务布局的必要性和可能性，反映了新业务的市场空间、利润空间及生存空间。因此，企业需要结合市场规模、发展增速、利润水平、竞争格局等关键指标识别行业的机会和挑战。企业主要需要判断两个关键问题：第一，判断新业务是否处于行业关键环节以及是否具有足够的发展空间和利润空间，从而明确业务布局的必要性；第二，通过分析行业的竞争格局判断新业务是否有足够的生存空间，从而得出业务布局的可能性。企业竞争力指向业务布局的可能性。企业需要根据内部资源与能力对企业内部实施基础进行诊断，同时对竞争地位进行研判。企业需要关注的一个核心要点是企业是否具备该业务需要的关键竞争要素或一定的资源优势，包括获取核心资源的优势。因为企业获取资源的方式不仅包括自我发育，还包括并购合作，所以就算企业目前不具有相关的关键竞争要素，但如果具备成功并购或合作的能力基础，也可算做一种竞争优势。这里涉及到识别关键竞争要素的方法。企业可通过分析利润驱动因素来识别关键竞争要素。这需要从两方面入手，一个是客户需求，一个是竞争本质。第一，客户需求方面通过识别环节下游客户、终端客户的需求以及客户偏好的基础，从而明确该环节竞争的核心要素。比如顾客选择超市的原因是价格，那成本效益就是竞争优势的主要基础，那关键竞争要素就是企业间成本差异的决定因素。第二，竞争本质方面通过识别竞争的维度及激烈程度识别竞争的核心要素。竞争越激烈的往往是获得优胜竞争地位的关键因素。战略一致性指向业务布局的必要性，决定了企业的发展意愿。企业主要需要考虑两个“是否”：第一，新业务是否符合公司长远战略目标；
符合公司长远战略目标很好理解，那为什么要强调新业务要增强公司的核心竞争能力呢？那是因为如果企业只是具有某种关键竞争要素，但不能对其进行有效的利用，那么该资源就无法产生价值，对于企业来说就缺少存在的意义。而组织能力就是对资源进行利用的能力，企业需要通过组织能力去实施战略，最终取得竞争优势。因此当新业务可以增强组织能力，特别是利用核心资源的核心竞争能力时，这就表明在此业务上的布局是非常有必要的，它可以给企业带来巨大的价值。迈克尔·波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。在移动互联网的时代，产业边界确实被模糊了，但这并不意味着产业边界就完全消失。不是谁都有机会与能力颠覆一个产业，在既定的产业中，其价值链仍然存在很多微创新的机会。从竞争水平来看，企业发展战略可以分为“产品竞争-产业链竞争-产业生态竞争”，不同竞争形态背后反映了各企业的资源能力禀赋和发展愿景的差异。“产品竞争”思维是把产品做到极致；“产业链竞争”是沿着产业链进行投资，通过大规模的产业链控制抵御产业链周期的风险或强化企业竞争力；“产业生态竞争”思维是营造产业生态，以设计和营造商业生态作为商业模式，或者以产业生态作为企业的生存发展模式，核心能力和资源整合平台。在整个企业发展的过程中，企业需要注意三者之间是有层次关系的。
从产品竞争层面上来讲，企业实现价值链扎根往往通过市场扎根、技术扎根、供应链扎根来实现。三个扎根并非是“是”与“否”的选择，而是“多”与“少”的倾向性配置，并将引导企业在模式构建、资源投向与能力塑造的指向上达成内在一致。产业链延伸是公司发展到一定阶段较为常见的战略选择。产业链延伸一般存在几种考量：第一，朝着利润水平高或市场空间更大的产业链环节延伸；第二，布局和占领产业链制高点；第三，沿着企业已有资源能力的延长线考虑产业链延伸方向。一般而言，能够达到生态型的企业为数不多。真正的生态型企业不是简单的多项堆砌，一定是具备某个领域中的专精之道，已经确立了某一个领域中的王者地位，并发育出构建和维护生态圈持续运营的核心能力。产业生态是营造的，一旦形成大的产业链之后，一定会依托其形成产业生态，在商业模式上也是有递进关系的。当今商业世界，往往不是单体企业之间的竞争，也不是产业链之间的竞争，而是商业生态系统之间的竞争（例如阿里和腾讯）。企业要么成为一个商业生态系统的核心，主导竞争；要么加入一个商业生态系统参与竞争。不同层面的竞争的差异主要体现在产业价值链和产业生态中企业的布局问题、各环节资源配置的问题、关键竞争力的问题，最终会表现在业务结构（主营业务贡献）、盈利能力、市值表现差异上。公司需要确定自己的目标客户群，是企业服务及满足其需求的不同人群、组织或机构，即客户细分。因为不同的客户群体的需求和价值实现过程存在差异，因此需要进行合理的客户群体划分。企业可根据客户不同的外在属性（企业客户、个人客户、政府客户等），内在属性（性别、年龄、收入等）或消费行为（最近消费、消费频率与消费额）等进行目标客户群体细分。不同目标客户群体往往具有不同的产品和服务需求，不同的分销渠道、不同客户关系、不同的盈利方式、或对不同产品和服务的付费意愿也不同等等。企业可以根据自身的战略和业务的不同，选择服务有相近特征的客户群体（如单一业务企业）、或多元化群体（如多元化企业）、或互补型群体（如平台企业）等。企业若想获取可持续的竞争优势，需要不断质疑客户群体的选择。这基于对客户需求的深入解读，重构目标客户群、客户关系或渠道通路，降低客户获取成本或提高便利性。企业需要多关注新的和未满足的非顾客，有利于形成蓝海战略。目标客户群的创新选择可关注现有目标客户群体，但应该避免过于聚焦现有目标客户群体，而是深入非顾客群体，关注不同客户群体间的共同点而非差异点，追求广阔的市场空间。很多企业往往更多关注大众市场，认为大众市场的客户需求大、产品结构相对简单、管理运营标准化程度高等好运作。但很多企业通过关注利基市场，采用长尾式的商业模式为更多小众的细分客户群体提供多样化的产品。虽然每种产品的销量较小，但是整体的销售额可能不低于拳头产品的收益。比如，在线视频公司Netflix（奈飞）大量利基影片授权的累计收入与大片电影授权的累计收入基本持平，尽管单个利基影片的租赁次数相对较少。这个“市场”可以理解成细分市场，划分的维度有多种。可根据地理位置划分，华东市场、华南市场、华北市场、国内市场、海外市场等；可以根据产品品类进行划分，LCD液晶显示屏市场、DLP大屏幕市场、小间距LED显示屏市场；可根据下游应用的不同场景或不同行业的需求市场来划分，比如LED显示屏可以应用到体育馆、广告传媒、交通、会务等领域；或者是以上的划分维度的组合，如华东地区会务领域小间距LED显示屏市场。![]()
对于市场区域来说，企业要决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要回答下列问题：应该把重点放在现有的哪个市场；是否应该考虑进军新的市场；应从哪个地区开始。随着企业的发展，相应的销售区域、产品线以及产品也会随之增加。但对于一个公司而言，在一定时间段内可使用的资源总是有限的，公司无法全盘照顾到所有项目。即便可以做到，资源的分散也会使得公司在某些核心领域投入不足，削弱公司的核心竞争力。因此，如何将公司有限的、相对稀缺的资源进行合理配置，通过最少的资源耗费，生产出最适用、最畅销的产品，进而实现最优的整体效益，就显得尤为重要。而“7、2、1”原则正好就是解决这个困惑的有效方法。“7、2、1”原则强调分清相关项目在某一时间段内对公司贡献的重要程度，并据此对相关项目进行差异化的资源分配。这里的相关项目包括公司的销售区域、销售渠道、产品线以及产品等。“7、2、1”原则将公司的相关项目分为三大类：聚焦项目、重点突破项目以及尝试布局项目。根据相关项目的分类，“721”原则建议：公司应当将70%的资源投入到聚焦项目；20%的资源投入到突破项目；10%的资源投入到布局项目上。第一，聚焦项目。聚焦项目是指公司目前的主力项目，是当下公司现金流、市场份额以及营业利润等的主要承担者。第二，重点突破项目。重点突破项目是指市场潜力大、销售额可以快速增长，能通过重点投入在未来1-2年成为公司主力的项目。第三，尝试布局项目。尝试局部项目是指虽然在当下不产生利润或产生利润很少，但是产品极具发展潜力，并且会对公司今后产生重要影响的项目，公司需要在长期发展规划中进行布局。经营业绩的持续增长是企业追求的永恒话题。无论是上市公司、新三板企业，还是非公众公司，或满足资本市场业绩的增长预期，或满足投资者的业绩要求，或为了实现IPO转板，几乎都会要求业绩持续增长。麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德·巴格海、斯蒂芬·科利、戴维·怀特对世界上不同行业的四十个处于高速增长的公司进行研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为：成功的增长公司强调针对近期、远期的远景和策略，真正伟大的公司是能够维持增长同时追求增长的公司。麦肯锡三层面理论把企业的业务划分为三个层面：即第一层面的拓展并确保核心业务的运作，第二层面的发展新业务，第三层面的开创未来的业务机会。![]()
所有持续增长的公司都具有一个共同的特点：即能够不断地建立新业务，为未来增长培育动能，奠定增长的基础。所以，企业需要同时处理好这三个层面的业务关系：需要在拓展和守卫第一层面的核心业务的同时，建立将要成为业绩增长点的第二层面业务，此外还要孕育公司长远发展的第三层面新兴业务。换句话说，就是公司的增长不能是无根之水，它有赖于公司现阶段对新业务的培养，并在未来成长为能够为企业带来业绩、维持企业增长的业务。对于单一化经营的企业，所处产业存在周期，一方面，企业对抗风险的能力较低，特别是产业周期性明显的行业，比如猪产业、煤炭产业等，另一方面，当产业处于衰退期时，若企业不进行有效的战略转型升级实现业务重塑，企业将无法应对周期风险，难以可持续增长。因此，企业需要在适当时候考虑业务层次。对于多元化经营的企业，需要评估现有的业务层次是否满足了企业可持续增长的要求。要解决业务层次的问题，首先第一个问题就是“企业现有的业务哪些属于第一层面、哪些属于第二、第三层面，各个层面的业务有什么特点？”，区分清楚各层面业务后，接着第二个问题才是“各层面业务的管理要点是什么？如何管理？”第一层面业务包含了处于企业心脏位置的核心业务，是公司现有的利润机器。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和现金流。他们常常还有一些增长潜能，但最终将消耗殆尽，衰落下去。对第一层面的业务，企业管理层关注重点是现金流量、利润和投资回报率。企业需要思考核心业务是否能够带来足够的盈利，以支持投资？企业是否有明确的业绩预算要求，以增加利润、带来现金流？企业产品是否具有竞争优势、能够确保稳定的经营业绩？销售份额是否还有增长的空间或保持平稳？第二层面业务包括正在崛起中的业务，是公司持续发展的成长引擎。这些业务经营概念已经发展成熟，并且具有高成长性，需要不断追加投资，以促进业务发展，以成长为公司核心业务，即第一层面业务。对第二层面业务，企业管理层关注重点是营业收入、市场份额和资本投资效率等。企业需要思考这些新业务是否有足够好的市场需求？公司是否准备增加大笔投资以加速业务的成长？公司股东对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否吸引了其他企业进入？第三层面业务包含了未来的种子业务，是公司永续经营的发展引擎。这些业务是为未来长远业务选择所储备的种子，它们可以是企业的研究课题、市场试点、试验项目、少量投资的尝试，以及为了加强对行业的了解所做的努力等等。对该层面业务，公司管理层关注重点是待选项目投资回报评估、设想转化为实际业务的概率、新项目的数量等。企业需要思考企业是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进的问题？是否已经开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？与一年前、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？是否想出有效办法来把这些待选项目变成新的业务，并采取了具体的、可以量化的举措？根据企业三个层面业务经营管理及发育情况，可以将企业持续增长情况分为可持续增长、未来增长停滞、虚假的繁荣等七种模式。通过企业业务研究分析，即可确定企业目前所属增长模式，判断企业未来业务是否可以持续增长。（一）成长模式
所有企业的资源是有限，即使是BAT这样的体量企业也是同样，因为资源是有机会成本的。不按照合理的增长方式，过于分散自身的资源盲目追求多元化发展的例子不胜枚举。大部分企业考虑的是增长问题，从产品和服务的角度来看，实现增长通常的路径有三种。第一，密集增长，包括市场渗透、市场开发和产品开发等；
第二，一体化增长，包括纵向一体化、横向一体化；
从资源和能力的角度来看，企业成长也有一些普遍的规律。企业规模扩张的过程中，应该从核心能力出发。按照“适应自身能力实现增长”的规则可以有四种增长方式，分别是：![]()
第一，着重发展核心业务。充分利用现有的产品和服务，从已有的客户群体中获取更多利润；第二，基于自身能力系统进行扩张，即利用公司现有的能力系统，在新的市场领域扩展以往没有涉足过的产品与服务，从而对本身已有的产品和服务形成补充；第三，在地理上实现扩展，例如可以将企业迁移到适合自身能力系统发展的其他地方；第四，建立能够扩展现有（或者取代）价值主张的新能力，为企业架设起一套完整的全新增长平台。大部分的公司都可以通过上述四种方式实现增长，这其中尤其重要的是，对于一家公司而言，实现了基于核心业务的增长、基于自身能力系统以及基于地理区域等三个层面的扩张之后，下一步是要发育、建设新的能力，从而实现新一轮的增长。企业新一轮的增长一定是要建立在新的能力具备了的情况下，也就是说，企业在扫描市场机会的时候，一定要认真考虑企业的核心能力是否能支持实现这个机会。如果是基于能力获取途径，从内部来看是自我孵化，从外部来看可以是投资并购或者战略联盟，前者对应的是内涵式增长，后者对应的是外延式扩张。根据不同层次的资源类型，企业应采取不同的获取的策略：或内部培育实现内涵式增长，或投资并购采取外延式扩张。根据各项资源所形成的竞争优势由低到高，可将企业所有的资源分为四类，包括外围资源、基础资源、核心资源与突破性资源。![]()
· 核心资源
核心资源是指能够为企业带来核心竞争优势的资源，是企业最重要的资源，是竞争者所不具备的，或者将来也难以拥有的资源。这种资源可能是技术、人才、管理等。例如，对云南白药、片仔癀这些药企来说，其核心资源就是其独有的配方；对可口可乐来说，其品牌就是其核心资源；对利丰集团、怡亚通来说，供应链管理能力就是其核心资源。· 突破性资源
突破新资源是指，核心资源所具有的革新能力，通过革新，企业更容易获取竞争者在短期不易具备的优势。换句话说，突破性资源就是核心资源能够通过不断的更新迭代，维持其核心竞争优势，这种能力就是突破性资源。比如，一个技术为核心资源的企业，如果不做技术的更新迭代，技术就容易被竞争对手所攻克，甚至超越，从而导致企业丧失因为核心资源所带来的竞争优势。在一个以人才为核心资源的企业中，也必须投入资源对人才进行培育与迭代，才能够维持在人才方面的竞争优势。· 基础资源
在企业中，除了那些能够产生持续竞争优势的特定资源之外，多数企业都拥有其他的更加廉价、更加便利的资源，它们是由企业内部创造而不是外部购置的，这类资源就是基础资源。这些资源可能不具有特色，但对于公司的日常运作非常重要，也能够为企业带来一定的竞争优势。这些资源主要包括那些不足以形成核心竞争优势的通过内部创造实现的资源，比如营销网络、品牌资源、信息技术、自建的物流网络等· 外围资源
出于经营策略、便利、历史等因素的考虑，许多企业还会向外购买一些其他维持企业正常经营所必需资源，即外围资源，这些资源也有助于形成企业竞争优势。比如，一个开淘宝的小店，其快递发货本质上就是购买了快递公司的快递服务资源，淘宝小店通过购买快递服务，实现快速送货上门，提高了消费者的满意度，有助于形成自己的竞争优势；国际上许多大牌服装企业，采购的是许多代工企业的加工服务，这些代工厂的加工服务就是大牌企业的外围资源，大牌企业通过生产外包，将资源集中配置在品牌打造及客户服务上，有助于构建企业竞争优势。一般来说，外围资源通过购置获得，基础资源通过自主培育。对核心资源、突破性资源而言，一般通过内部发育获得。但在企业能够购买到排他性使用的核心资源时，也可以采用购买策略，比如直接买断某项发明专利技术可能比长期的自主研发要合适。需要注意的是，资源能否形成优势，除了资源本身的独特性之外，还依赖于每个企业独特的资源结构。一个企业必须处理好突破性资源、核心资源、基础资源与外围资源之间的配置关系，构建自己的核心竞争优势。（1）内涵式增长
内涵式增长指的是企业以内部因素作为动力和资源能力的增长模式（2）外延式扩张
外延式扩张则是以企业外部因素作为动力和资源能力的成长模式。有些时候一个企业并不拥有它所需的所有的资源和能力。对于不具备某种关键的特定资源或能力的公司而言，依靠自身力量来创造这种资源或能力有时是非常困难的，那就可以借助第三方通过合作和投资收购的方法来快速获取。但借助外部力量也常常是非常困难的，例如腾讯做不好电商，阿里做不好社交，等等。企业需要权衡各种方式获取资源的利弊，核心在于企业是否有足够的时间和足够的能力进行培育或者吸收。战略定位、战略布局和成长模式的选择会影响企业的盈利模式。企业是营利组织，没有盈利能力的企业也就丧失了生存和成长能力。收入来源就是企业为目标客户群体提供价值后获得的收入，可以是一次性的收入，也可以是长期的。收入来源的方式一般包括：产品费、使用费、订阅费、租赁费、授权费、中介费、广告费等等。成本结构是指运营一个商业模式所需要的所有成本。创造价值、搭建渠道、保持关系、获得收入都会产生相应的成本。不同的商业模式有不同的成本结构，比如：固定成本为主（制造业）、可变成本为主（活动策划）、人员成本为主（咨询）、原材料成本为主（钢铁）等等。对于上市公司，还需要从资本市场的角度去看企业的业务发展和盈利模式，也就是看企业是否“值钱”，体现在企业的市值上，除了受到净利润的影响，还受市盈率这一估值指标的影响。在以资本市场视角分析企业战略时，要牢记资本市场仅仅是企业发展的助推器，它是工具而不是目的，最终目的仍然是产业经营的持续增长，是关于企业价值层面的讨论。资本市场视角只是为企业战略提供了一种检验的视角，但不是唯一视角，切忌一味追求资本运作，本末倒置。第一，市场选择。市场选择决定的是企业挣钱的机会和想象空间。需要思考企业即将要进入的新市场，或者企业目前所处的市场，是否真的值得进入、值得深耕？市场的天花板还有多远？看起来诱人的市场机会有多大的可把握性和不确定性？企业是不是选择了行业中利润水平较高的细分领域？第二，战略定位。战略定位决定的是企业挣钱的成功概率。需要分析企业目前所选择的战略方向是否代表了市场发展趋势？是否选择了最符合自身资源能力优势的赛道？第三，商业模式。商业模式决定的是企业挣钱的效率问题。需要关注企业用什么样的商业模式挣钱？这样的商业模式效率如何？是不是有更高效的业务模式？盈利结构和现金流结构？第四，竞争策略。竞争策略决定的是企业挣钱的可持续性。企业的竞争策略是不是足以形成差异化竞争优势？目前形成的差异化优势是什么？这些优势可持续性如何？是否会轻易被竞争对手所复制？最后，要站在投资的角度综合测算企业所选择的发展道路、所采取的发展模式，其投入产出比如何。其中，不能只考虑实际的资源投入，还需要考虑机会成本的问题。只有充分考虑了选择背后隐形的机会成本，才能得出正确的战略决策。对企业来说，处于特定的行业环境中，毛利水平基本已经确定。因为，行业环境是影响销售价格、单位成本的第一要素，因而也是决定毛利水平的第一要素。但是，同一行业中的不同企业因价值实现的过程不同，即业务模式，从而在行业大环境决定的毛利率水平下产生了盈利能力的差异。所以，企业需要从行业层面进一步聚焦到企业微观层面，从企业内部价值创造的过程来发掘不同的业务模式是如何影响盈利模式的。成本驱动和价值驱动，分别对应低成本战略和差异化，是驱动企业内部价值创造的两个主要驱动方式。但不管是哪种方式，企业都应该追求成本的最小化。而规模经济和范围经济是成本最小化的两个主要方式，这两个方式对业务系统的构建有明显的影响。· 规模经济是在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则平均成本（单位产出成本）逐步下降。· 范围经济是指由公司通过扩大经营范围，增加产品种类，而非规模带来的经济，即生产两种或两种以上不同种类的产品而引起的单位成本的降低。这是由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关服务业、原材料和半成品供给、销售等环节供应者，从而使这一地区在继续发展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。具体来说，企业价值链主要分为供应、研发、生产、销售四个环节。营销模式、生产模式、研发模式和供应链模式构成了企业的主要业务系统，表明了价值实现的主要过程，影响了企业的盈利能力和市值表现。常见的营销模式包括直销模式、经销模式、规模化营销模式、连锁模式、体验式营销模式、关系营销模式、一对一营销模式等等。
直销模式是企业直接与目标客户沟通实现消费的营销方式。这种模式简化或越过了中间商，从而来降低产品的流通成本。而经销模式顾名思义就是通过经销商将产品传递到消费者手中。对于直销模式和经销模式的选择可以通过评估信息需求程度和物流需求程度对渠道通路进行初步选择。当客户对物流需求程度低但对信息需求高时可以选择直销模式，通过直接与客户接触传递价值主张，促进成单且利润率高；相反，当客户对物流需求程度高但对信息需求低时建议选择经销模式，快速低成本触及客户；若是其他情况，可选择混合模式，平衡不同模式下的利润率以及运营成本。
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（2）规模化营销模式
规模化营销，是基于规模化生产带来的优势，展开规模化销售。企业依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，“更大的规模、更低的成本、更低的售价，以及更强的促销”。依靠产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产循环。（3）连锁模式
连锁模式是指经营同类商品或服务的若干个企业（或企业分支机构），以一定的纽带和形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工和商圈保护的基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。（4）体验式营销模式
体验式营销从宏观来看是伴随社会富裕和经济发达而产生的，而从微观来看，是由于产品及服务在质量及功能上已经非常出色或趋同，更高层次的“体验”成为消费者关注的焦点。体验式营销是要站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。这种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者在产生消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验成为关键。传统的营销理念强调“产品”，现代的营销理念强调“服务”，而体验营销注重“体验”，企业需要为客户造就“难忘体验”，让“客户尖叫”，才会获得用户的偏爱的忠诚。（5）关系营销模式
关系营销是把营销活动看成是企业与消费者、供应商、分销商等利益相关者互动作用的过程，企业营销的核心是构建并发展的良好关系。包政教授在《营销的本质》提出的社区商务方式可以被理解为一种关系营销。社区商务方式构建企业与客户之间的社区交往关系，与客户结成一体化关系，谋求“市场扎根”，打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。对于B2B的企业来说，就是走进客户的价值链；对于B2C的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式，从而发现客户需求，创造价值。小米就是典型的社区商务方式。（6）一对一营销模式
一对一营销是一种客户关系管理（CRM）战略，是企业在与消费者互动沟通的过程中提供具有针对性的个性化方案的营销模式。从本质上来看，一对一营销提供的是定制化的营销服务，其目标是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率，而最终目标就是提高整体的客户忠诚度，并使客户的终生价值达到最大化。生产模式可分大规模生产和定制化生产，具体又可细分为四种模式，包括少品种大批量、多品种小批量、单件定制化和批量定制化。（1）少品种大批量
少品种大批量生产是基于产品或零件的互换性、标准化和系列化，相对稳定的生产线大大提高了生产效率，降低了生产成本，实现了规模经济。少品种大批量的特点是产品结构稳定、自动化程度高，但是也存在缺陷，主要包括生产线的初始投入大、建设周期长以及刚性，难以适应用于个性化和多变的需求市场。（2）多品种小批量
多品种小批量指在一定的生产期间内，所需生产的产品种类（规格、型号、尺寸、颜色、形状等）较多，而每类产品的生产数量较少的生产模式。多品种小批量生产模式的历史可以追溯到20世纪60年代，英国的Molins公司在世界上首次建成柔性制造系统。随着社会经济的发展与供求关系的转变，企业普遍面临着大规模生产模式与快速变化的需求多元化之间的矛盾，多品种小批量的生产模式应运而生。一般来说，多品种小批量的生产模式与少品种大批量的生产模式相比，效率较低，成本偏高，难以实现自动化，同时生产计划与组织相对复杂。这对企业生产管理提出了更高的要求。（3）单件定制化
“定制”一词来自于十九世纪中期英国伦敦的萨维尔街，是指为个别客户量身剪裁的服装。而定制作为一种生产模式的历史要更为久远，在工业化之前的手工业作坊时代几乎就都是这样的生产方式。后来全球进入工业化时代，生产模式开始向批量化方向发展，大规模生产成为主流。定制的再度兴起是后工业化的结果。一方面，生活水平提升，人们需求逐渐个性化，另一方面，人工成本增加和机械化水平的提升，各种定制化的大型机器及设备的需求逐渐增加。单件定制化是指以整件商品为单位的定制，任何一个局部的变化都会引起整体和其他局部的变动，对供应链的水平有较高的要求。单件定制化的生产模式需要控制好成本，核心在于供应链管理中的“防杂”，即防止产品复杂度泛滥。企业盲目的差异化战略、全球化拓张、缺乏约束的创新、盲目追赶竞争对手等行为都会造成复杂度飙升。产品种类多，就会导致物料品种繁杂，使得采购和库存管理难度加大；组织复杂度高，公司内部关系复杂，分工不明确，各个部门之间责任推诿，效率低下，出了问题谁有需要谁去解决；流程复杂不明确，出现问题无章法可依。这些都会提高公司的经营和管理成本。所以，企业需要管理产品复杂度，可通过价格差异化、服务水平差异化和客户差异化管理实现。· 价格差异化，这是最简单实用的方法。举个例子，客户需要功能A，可以；需要功能B，也可以。但这些都不是免费的，功能A需要额外支付100元，功能B需要额外支付200元，看到这个报价，客户就会回归理性，确定哪些是必须需要的，哪些是可有可无的。· 服务水平差异化是另一种管理需求的有效方式。举例来说，客户需要标准配置，有现货，可以立即发货；需要定制的，则需要等待3个星期。· 客户差异化管理，经常与价格和服务水平差异化混合来使用。举例来说，企业将客户分为ABC三类，A类是重点客户，不管定制化程度多高，企业都接单，并提供最好的服务；C类客户最不重要，当定制化过高时，就需要在价格和工期上做取舍。批量定制，即大规模定制，是相对于单件定制化的生产方式。批量制定在注重消费者多元的需求的同时保留了大规模生产的思维。企业可通过构建社区等方式，将消费者的需求形成规模化的需求。批量定制化核心是解决柔性生产和规模经济的矛盾。消费者对产品的需求总是会考虑个性以及性价比，而个性化需要生产的柔性，性价比则需要生产的规模化。模块化是实现大规模定制的重要方式。模块具有相对独立性、互换性和通用性的特征。产业及产品模块化的主要驱动力是需求个性化，可以满足生产者效率法则和客户效用法则，最终通过批量定制实现成本最优和效用最优。![]()
研发模式一般可分为自主研发、合作研发、委托研发和集中研发。（1）自主研发
自主研发是指企业依靠自己的资源、人力，基于企业自身的意愿独立开发。自主研发的核心是企业在研发项目的主要方面拥有完全独立的知识产权。（2）合作研发
合作研发是指企业通过契约的形式与其他主体共同研发，如产学研模式。合作研发共同完成的知识产权，其归属权一般由具体合同决定。（3）委托研发
委托研发是指企业委托第三方进行研发，如专业的研发机构，通过支付报酬的形式获得被委托人的研发成果的所有权或使用权。集中研发主要针对集团企业，集团根据生产经营需求，对技术要求高、投资数额大或单个企业难以独立研发的活动统一集中由集团统筹管理研发。对于实际产生的研发费用可按照一定的分摊方法在受益集团成员公司间进行分摊。研发模式的选择要基于战略视角，不单要考虑成本费用的问题，也要考虑对企业核心能力打造和可持续现金流的影响。实际上，企业不同的研发项目可能采用不同的研发模式。常见的供应链模式包括高效率供应链、快速反应供应链、创新供应链和多态供应链。不同的模式具有不同的优缺点和适用对象。· 高效率供应链，是基于批量生产模式下的集约供应模式，可以实现低成本运作，适用于产品差异小，利润率较低，采取低成本战略的企业。· 快速反应供应链，是基于应急要求下快速响应客户需求的供应模式，可实现快速交付，适用于需求或供给环境有较强不确定性的企业。· 创新供应链，是基于多品种或定制模式下的供应链协同模式，可以应对多变的市场需求，适用于需求和产品变化较快的行业。· 多态供应链，是上述三种模式的混合，以便应对更为复杂的市场和需求。![]()
