专精特新企业：构建战略一致性，乘势谋局

职场 2024-11-18 08:15 北京

点击蓝字关注我们

作者 | 和恒咨询

业务对接：17310319665（同微信）

战略一致性对于专精特新企业的高质量发展尤其重要！企业内部贯穿好战略的一致性，发能释放效率效益，这是速度抗击规模的核心所在。

什么是一致性？知行合一就是一致性。企业成长里有一个非常重要的观点，叫战略一致性。从战略的一致性看企业的成长，我们也分三个层面。

战略一致性的三个层面

第一个层面，企业家及核心团队的使命或愿景。愿景是你想把公司做成什么样子；使命是你怎样、帮谁、做什么事，以体现企业的存在价值。所以使命是对外的，愿景是对内的。愿景用于统一共识，使命用于激发工作热情和积极性。企业家及其核心高管团队对公司的发展，认知上是否达成了共识、行动上是否形成了一致，这是非常重要的维度。

第二个层面，企业的发展模式与发展条件是否一致。一家公司的发展最重要的是受发展环境和条件的制约。时代的企业、产业的企业，说的就是这个意思。时代的主题、所处行业的关键成功要素、产业一般运行规律等等，这都决定了这个企业的发展模式。所以，我们要看宏观经济趋势、看政策监管的要求、看技术的迭代升级、看竞争格局和供需关系的变化，这些都会决定企业发展模式的设计与选择。这个话题，我会在《战略的设计和规划》部分跟大家详细展开。企业要适应环境变化、顺应产业规律，在这个层面上，企业把握战略的一致性，就是要做到发展模式和发展条件相匹配。

第三个层面，企业管理模式和发展模式是否有效匹配。业务逻辑成立了，企业开始招揽人才、整合队伍、链接资源，相关利益主体越来越多，企业的成长能否还能持续健康、稳定高效？本质上就是管理模式能否支撑得住业务的快速发展，这是经营管理的问题。

什么是经营？什么又是管理呢？经营，说的是业务逻辑以及业务逻辑是否与发展环境相匹配的问题；管理，说的是管理的架构、模式和机制与业务发展是否是相互促进、彼此牵引支撑的关系。常说企业“人浮于事、流程冗长”，本质是管理模式和利益机制的设计，严重制约了业务高效开展的需要。

提示一点，当企业发现了一个非常短暂的时机窗口，但获利空间非常大时，建议业务模式优先管理模式。就是企业要先去市场上把钱挣回来，之后再考虑管理提升与优化。因为，管理是为经营服务的。

至此，我们看一个企业的成长，就很简单了。就是企业家先抓住一个商业机会，基于商业机会的选择想清楚利益机制，进一步整合资源、发育能力、差异化区隔竞争对手，构建一套企业自己的成长逻辑。至于说这个商业机会是怎么产生的，也许有各种各样的偶然性，也可能是理性的选择或者感性的冲动。

随着组织规模的扩大，员工从1个人到100人再到成千上万人，需要做一项很重要的工作：统一组织价值观念、促进彼此对企业管理假设、过程及结果的认同。但每个人的成长背景、知识结构、兴趣偏好、人生诉求和阶段性的个人期待都是不一样的，员工上100人就已经是形形色色了，更何况成千上万。怎么能把极度活跃的个体统一到一个相对追求理性运作的组织体系中来？这背后需要思考的是，每个人的角色如何定义、如何确定每个人的能力标签、他具体承担什么职责、如何对他工作的过程及结果进行评价。这就需要公司完成对员工的价值认同或者身份认同的管理工作。

从战略一致性视角看企业企业成长，我想强调一点：正常逻辑下，企业家选择了业务机会、定义了利益规则、整合了资源、区别了竞争对手、有效满足了用户，事业就能成功。但这个过程中，任何一个环节掉链子，事儿就成不了。不成功，有人就放弃了，也有人可能回过头来再继续寻找商业机会、重新再定义利益规则。所以企业有的是存量的二次重组和优化，有的是放弃之后找新增量，这是一种选择。

人们常说企业经营管理问题都是人的问题。企业问题就是人的问题，人的问题就是老板的问题，这是一种说法；第二种说法站在了老板的角度，说企业的问题就是人的问题，人的问题是团队的问题。这就是典型的屁股决定脑袋的视角差异。我想表达的是，跟企业家探讨公司成长，一定要站在老板的视角。如果把组织中的人分个类，我觉得就两类，一类劳动者，就是“学成文武艺，货于帝王家”，企业按照市场价给予合理的薪酬待遇、明确考核机制，保障他基本的生存和发展的体面。劳动者，你希望他非常忘我地天天加班，从他口袋里掏钱支持公司发展，是比较难的。公司对于劳动者来讲就是工作的载体平台而已；组织中第二类人是奋斗者，敢跟公司共命运，愿意承担一定限度的时间和金钱损失风险。对于奋斗者，绝大多数情况下，是会让“雷锋”吃亏的，但也有些企业成功之后对奋斗者给予非常高的回报。这种回报的背后需要企业一把手、核心团队及奋斗者一起为公司的价值实现全力以赴，他们更多的是追求资本效率和结构效率，劳动者就要打磨好运营效率。如何区分劳动者或者奋斗者呢？我觉得最好的方式就是让大家自己选。选择做劳动者，企业就说好薪资，给予他基本保障；选择奋斗者，企业要约定好成功之后的利益安排、失败的责任划分和成本代价。

这是把组织中的人分为两类。领袖曾说政治路线确定之后干部就是决定因素。一个组织成长管理过程中，涉及到人，核心是干部管理的问题。德鲁克老爷子也说了，干部承担责任的能力和意愿是工作开展成功的关键。这里其实是把组织中的人在四个象限中进行画像：右上角的是有能力有态度的人，组织一定要善待，给予他发挥主观能动性的空间、权限和机会，否则留不住；左下角的是没能力没态度的人，工作是三天打鱼两天晒网，工作结果也是不达预期，这样的人最好砍掉；组织中最常见的是剩下的两类人群。左上角有态度没能力，企业就要考虑能否等待他的成长、容忍他犯错；右下角有能力没态度，企业要想办法激发的工作积极性和主动性。有能力没态度、有态度没能力这两类人群的管理是考验一个组织人事工作非常重要的一个剖面，但恰恰是把这个群体有效激活、高效管理，大概率才是支撑企业快速成长的重要变量。

战略一致性的逻辑自洽和效率效益

一个良好的企业经营管理体系是能够保障和促进企业的良性健康成长的。研究企业成长是需要回归到体系化的逻辑自洽和效率效益上来，具体包括几个维度：

第一，企业要有一个激动人心的发展目标。组织最终要长成什么样子？实现企业奋斗目标的有效支撑在哪里？从激动人心的理想到可以量化实现的目标、从财务目标到市场目标、组织目标，到个人学习与成长的能力目标，这是一套完整的逻辑体系。企业成长过程中非常重要的目标怎么定、怎么分解、怎么衡量与评价、如何兑现等等，这套目标体系的自洽有序与完整并可实现是非常重要的。

第二，保障企业成长要有一套规范和良性的公司治理。股东结构、股权比例、议事规则、决策机制非常重要。

第三，战略定位、业务结构、发展规划、成长节奏是支撑企业成长非常重要的切入视角。研判、设计与规划企业发展战略的时候，多数默认是做增长战略，其实退出、维持也是一种战略选择。所以战略的模式与组合有多种，这充满了艺术性与科学性，我们会在战略的科学与艺术课题里详细剖解战略定位、战略设计和战略规划。

第四，基于战略选择决策导向下的资源整合与能力发育。这件事情说起来简单，实现起来是特别难的。在这项工作上，结构效率思维更重要。运营效率思维是奠定基础的有效支撑，结构效率思维会突破我们的惯性认知、行为习惯，然后向更强更高处努力。

第五，支撑企业成长还要有合理的人才选聘和激励约束机制。对组织内部的管理关系做切分的话，就是利益分配关系与分工协作关系两个层面。解决好利益机制、做好分工协作、把合适的人用到位，企业成长就有了非常强的组织保障和人才保障。

在这个过程中，形成一套从管理模式、管理架构、层级划分、职能确定到权责利的安排，主动的、体系化的自洽非常重要。需要强调的是：管理的假设、管理的概念定义、管理的逻辑体系乃至管理语言风格，企业组织里尽量要在同一个维度层面上，以避免鸡同鸭讲的现象。换句话说，企业一定要有一套统一的名词概念、作业标准，有一套统一的、相对公平的评价体系，这是企业成长的有效管理支撑。

第六，掌握易学会用的管理工具。低增长强竞争的时代下，做企业经营管理的各项决策安排不能再用意识流（拍脑袋）了，企业家与管理团队需要掌握一些科学的管理方法，从管理假设、业务设计到管理驱动，选择合适的工具和方法尤为重要。

以战略管理为例，设计一个企业的发展战略，你用的可能是战略地图、平衡积分卡，也有可能是BLM的业务增长战略、DSTE战略管理体系，也有可能是定位、信任状、品类、竞争差异、营销策略传播等，也有可能是华润6S与5C相结合的战略管理体系和价值模型；战略落地实施，你可能选用OKR、OGSM，也或者是战略的几次解码等等各种应用工具。重点是，选好管理工具后如何才能形成一套有共识的管理语言。像OGSM这个工具，从公司到部门到岗位到个人，每个层面都有自己的OGSM的“一页纸管理”。当然，我也特别担心的是，一个公司有若干套工具，指向的却是同一个结果。这个时候大家的认知和适应能力有可能会产生混乱。比如激励机制里面，你到底选择是分红计划还是合伙人机制，是股权安排还是薪酬？无论哪种模式，本质上仍然脱离不开就是一个激励安排的问题。工具需要服务于目的，而不是工具越多越好。

所以，从战略一致性的视角看，企业成长一定要有一个体系化的逻辑自洽和效率效益的结果兑现，这是一个完整的闭环：从发展目标到公司治理、战略定位、资源整合和能力发育，再到人才队伍、激励约束、管理体系，再到管理工具，这恰恰是企业科学管理的7个维度。现实商业中，越来越多的公司达到一定规模体量后，就会构建这套经营管理逻辑体系。

点击文末“阅读原文”联系我们~

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NTUzOTMzMw==&mid=2448669452&idx=1&sn=614a7a4190823bfe8834caaa965d4b01

和恒咨询

和恒咨询是中国资本市场市值战略专家、上市公司市值战略方法论开创者，聚焦服务上市公司与拟上市企业，为客户提供市值参谋、IPO成长在线SAAS软件与业务战略、IPO战略、市值战略咨询与培训服务，助力资本市场高质量发展。

最新文章

《指引》中提到的资本运作方式在市值管理实操中的注意事项

新发展阶段的战略制定：企业成功的关键节点与挑战

和恒 · 资本市场市值战略专家

专精特新企业：构建战略一致性，乘势谋局

员工持股计划的流程及信息披露要点 | 市值管理实操

实操好课 | 《余慧芳金牌董秘私坊课》

战略落地，除了用好战略地图，还可以更进一步——战略管理IT系统

和恒动态 | 徐朝华受邀在中关村东升科技园主办的Meet未来系列大课上做《大企业创新如何用好并购工具》主题演讲并参与圆桌对话

和恒专著 |《市值战略：上市公司市值管理有方法》

资本运作为何失效？| 市值管理

股权激励方案设计要点及信息披露要求 | 市值管理实操

实操好课 | 《余慧芳金牌董秘私坊课》

股东与股本结构设计 | 市值管理

和恒 · 资本市场市值战略专家

专精特新企业高质量发展要“离钱近” | 宽深战略

和恒动态 | 徐朝华受邀为上海高净值研究院企业家学员做《上市公司市值管理的认识与实践》主题分享

和恒专著 |《市值战略：上市公司市值管理有方法》

预期管理，上市公司市值管理的“营销思维” | 市值管理

和恒动态 | 徐朝华受邀为宁波北仑区资本条线负责人及上市公司高管做《上市公司市值管理的认识与实践》主题分享

上市公司关联交易的审议及披露关注事项 | 市值管理实操

实操好课 | 《余慧芳金牌董秘私坊课》

和恒动态 | 徐朝华受邀在浙江省国资委组织的培训活动中为省属国有集团、各地市国资产权管理领导讲授市值管理的方法与实践

市值管理 | 敲定市值目标后，如何向下分解业绩与财务指标？（干货）

专精特新企业：精通一套产融互动法的核心——理解效率 | 宽深战略

和恒 · 资本市场市值战略专家

和恒动态 | 卢晓慧女士受邀为中铝集团讲授内训课程《成本管控与降本增效实践》和《新时期业财融合与价值创造》

和恒动态 | 徐朝华受邀为资本市场“江阴板块”高质量发展研学班授课《上市公司市值战略的闭环管理》

和恒专著 |《市值战略：上市公司市值管理有方法》

公司战略，资本市场不一定认，怎么办？| 市值管理

上市公司关联交易及关联方认定 | 市值管理

课程推荐 | 《余慧芳金牌董秘私坊课》

市值管理从“市值=净利润×市盈率”出发

和恒专著 |《市值战略：上市公司市值管理有方法》

卢晓慧：上市公司并购重组风控重点——知己知彼 | 市值管理

深度拆解战略一致性（建议收藏）

和恒 · 资本市场市值战略专家

上市公司的会议管理可不简单！| 市值管理

诚意推荐 | 《余慧芳金牌董秘私坊课》

饶钢博士：A股对回购的认识远远不够！对比ROE高达156%的苹果与ROE为-158%的麦当劳...

我们财务 · Partner计划！思维进阶+经营分析+税收筹划+降本增效+股权融资+业务增长+价值管理+市值战略，全覆盖！

徐朝华：上市公司开展ESG工作的底层逻辑要紧扣预期

和恒专著 |《市值战略：上市公司市值管理有方法》

五类公司税务筹划空间巨大！

黄奇帆：我国未来开放的核心思路

保障战略落地的四个维度 | 战略实施

金陵饭店（601007）市值管理制度一览

和恒动态 | 卢晓慧女士受邀为格力集团讲授内训课程《上市公司财务监管及投后管理》

宏微科技（688711）市值管理制度一览

饶钢博士：深度拆解《指引》，我发现了市值管理的四条路径

和恒动态 | 和恒咨询X激荡书院：上市公司市值管理私享会（杭州站），政策深度解读与最佳实践分享

分类

时事

民生

政务

教育

文化

科技

财富

体娱

健康

情感

旅行

百科

职场

楼市

企业

乐活

学术

汽车

时尚

创业

美食

幽默

美体

文摘

原创标签

时事社会财经军事教育体育科技汽车科学房产搞笑综艺明星音乐动漫游戏时尚健康旅游美食生活摄影宠物职场育儿情感小说曲艺文化历史三农文学娱乐电影视频图片新闻宗教电视剧纪录片广告创意壁纸头像心灵鸡汤星座命理教育培训艺术文化金融财经健康医疗美妆时尚餐饮美食母婴育儿社会新闻工业农业时事政治星座占卜幽默笑话独立短篇连载作品文化历史科技互联网

发布位置

广东北京山东江苏河南浙江山西福建河北上海四川陕西湖南安徽湖北内蒙古江西云南广西甘肃辽宁黑龙江贵州新疆重庆吉林天津海南青海宁夏西藏香港澳门台湾美国加拿大澳大利亚日本新加坡英国西班牙新西兰韩国泰国法国德国意大利缅甸菲律宾马来西亚越南荷兰柬埔寨俄罗斯巴西智利卢森堡芬兰瑞典比利时瑞士土耳其斐济挪威朝鲜尼日利亚阿根廷匈牙利爱尔兰印度老挝葡萄牙乌克兰印度尼西亚哈萨克斯坦塔吉克斯坦希腊南非蒙古奥地利肯尼亚加纳丹麦津巴布韦埃及坦桑尼亚捷克阿联酋安哥拉