新发展阶段的战略制定：企业成功的关键节点与挑战
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2024-11-19 08:15
北京
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作者 | 和恒咨询
战略的制定已经变得愈发关键，成为企业发展的关键节点。本文将探讨战略在企业发展中的重要性，以及企业在战略形成认知过程中所面临的挑战，供大家参考。
企业同任何生物有机体一样，都希望成长。成长是企业生存所需，是企业追求的目标。但是仅有成长的愿望还不够，还必须对企业成长进行管理。
同样的社会经济环境下，为什么两家公司在几年后有着全然不同的结果？决定企业成长的往往是隐而不现的因素。未来学家阿尔文·托夫勒说: “对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。对企业来说，如果没有一个实在的指导方针，不管企业规摸多大，地位多稳定，都将在新的革命性技术和经济大变革中丢失生存条件。”战略的价值在于指明方向、明确目标、指出路径、整合资源、协调运作和防范风险。（一）成长是自然现象
生命是地球上最神奇的现象，生命是多姿多彩的，春天吐出嫩芽，夏天开花，秋天结果，冬天落叶飘零。生命有顽强的、有脆弱的，有生命力极强的，春风吹又生的青草，沙漠中的仙人掌，石头缝中长出耸立在悬崖峭壁上松树。企业同任何生物有机体一样，每个企业都希望成长，希望快速成长。企业成长为投资者所追求，为企业高层管理人员所承诺。而企业成长、永续经营却面临巨大的难题。抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年，中国大公司的平均寿命是7~9年。而欧美日的企业也不乐观，美国中小企业的平均寿命为8.2年，日本中小企业的平寿命是12.5年；欧美大企业平均寿命达40年，日本大企业平均寿命有58年。在社会经济发展的进程中，我们应该关注的不是哪些企业发展、哪些企业衰退、哪些企业领先、哪些企业消失，而是他们发展、衰退、领先、消失的原因与背后的逻辑。走到企业生命周期的背后，寻求企业发展中的经验教训，这对管理企业成长具有重要意义。柯达公司成立于1884年，1900年柯达的销售网络已经遍布欧洲，1964年柯达通过傻瓜式便携拍立得创造了相机销售的世界纪录。柯达公司在传统胶片影像时代，通过低卖相机，赚取胶片利润的模式占领了全球60%的市场份额，成为业界的领导者，辉煌的“柯达”成为相机和胶片的代名词。然而，受到数字化潮流的冲击，从2000年开始，柯达的传统影像业务急剧下降。2003年，柯达决心调整战略，全力向数字化领域发展转型，将原来的业务领域重组为数字影像系统、医疗影像、商业影像、商业冲印等数字科技、显像及零部件（数码相机、打印机、冲印亭等）五个事业部。![]()
柯达没有预料到，在数码影像领域面临前所未有的严峻挑战。2007年，索尼、奥林巴斯、佳能、尼康相继推出全画幅数码单反相机，并引入高清技术，在原有产品上纷纷增加特色功能。与此同时，美国500强通用电气也正式进入数码影像领域，竞争越演越烈，柯达并没有构建起真正的优势。柯达开始专注于民用消费者影像、专业影像及图文影像业务。但是柯达为数字化转型付出了巨大的代价，仅在2007年实现了全年盈利。2012年1月，发展了132年的柯达，因资不抵债宣布破产，昔日辉煌的影像王国，退出了历史的舞台。富士胶卷成立于1934年，胶卷胶片是富士胶卷的核心业务。富士胶卷在1936年进入X光胶片市场，1962年涉足复印机市场，1976年发明高感度彩色负片胶卷FII400。富士胶片在20世纪80年代早期，斥资20亿美元进行数字技术的研发，1983年在全球首创计算机X光成像诊断系统，1988年推出了商用数码相机。面临数码时代的挑战，富士胶卷发现数码相机很难实现独有的技术和差异化的发展。在分析了富士胶卷的优劣势之后，从2004年起，通过兼并收购及合作的方式，在高性能材料、医疗和生命科学、光学元器件、印刷及文件信息处理领域进行布局，并在2005年进行业务结构重组，设置影像（过去的传统业务）、信息（医疗、印刷、液晶显示屏材料）和文件处理（文件处理器、复印机、打印机）三大事业部。2006年新建了富士胶卷控股株式会社，2007年以V型的营业收入线，宣告了转型的成功，当年传统胶片业务只占3%左右的份额，整个影像业务占到21.7%，信息事业领域收入为36.9%，文件处理事业领域占到41.4%。富士胶卷实现华丽转身，2019年上半年，影像事业领域方面，销售收入为14.14亿美元，医疗健康及高性能材料事业领域销售收入达到45.20亿美元，文件处理事业领域销售收入达44.52亿美元。湘鄂情1995年在蛇口创立，1999年完成了第一阶段的品质提升，针对商务公务和白领以上人群，注重菜品和服务的个性化与高质量定位于高端酒楼餐饮，并确立了以北京为中心辐射全国的发展思路。到2009年，湘鄂情已经在全国有14家直营店和9家加盟店。湘鄂情营业收入也从2006年的3266.89万元达到2008年的61177.2万元，并在2009年11月11日在深交所上市。2012年“八项规定”出台，湘鄂情业绩急转直下，掌舵人孟凯做出了转型“快餐+团餐”的决定，并在同年收购了上海齐鼎餐饮。然而，湘鄂情“高房租、高长期待摊费用、高人工费、高端品牌”阻碍了湘鄂情向大众餐饮发展之路，2013年湘鄂情陷入巨亏。这时孟凯做出了转型环保领域的决定，通过合作成立公司、收购的方式，进入了环保领域。2014年又做出剥离餐饮业务的决策，并重新定位主营业务为新媒体、大数据、环保三大领域，并在2014年8月将湘鄂情更名为“中科云网络科技集团有限公司”。高管团队看不清公司的未来，纷纷离职，湘鄂情陷入危机，风光不再。海底捞创始人张勇，1971年出生于四川简阳，他是典型的三无人员：没背景、没学历、没钱。1994年3月25日，张勇在四川简阳，开始了“海底捞”这个餐饮传奇的第一步。四川火锅遍地开花。做火锅，竞争异常激烈，单纯靠口味无法让“海底捞”脱颖而出，张勇认为只有一条路：用超出对手的服务，用超出一般人想象的服务，吸引客人。他尽力把服务做到满足客人的一切需求，让好服务带来回头率：帮顾客擦皮鞋、熬小米粥、送辣椒酱……对客户细致入微成了海底捞的服务准则，这种“变态”的好服务基因，很快让海底捞打开了局面，客人越来越多，名气越来越大。1999年，一位来自西安的顾客用完餐后，被海底捞的服务感动，鼓励张勇把海底捞开到西安，并且在第二天为张勇买好了去西安的车票。1999年4月，西安首家海底捞（雁塔店）营业，海底捞正式走出简阳。2012年，海底捞开始在海外开店，走向国际市场。近几年，海底捞进入快速发展之路，2015—2019年海底捞的自营门店数量分别为146家、176家、273家、460家、768家。2018年9月，海底捞在港交所上市，其经营理念和经营策略受到投资者的高度认可，市值一路攀升，高峰时（2019年11月）市值超过2000亿港币，在餐饮业一骑绝尘。![]()
短视频从2011年起发展，2017年进入激烈厮杀状态，有30多家短视频运营企业成功获得投资。如今短视频已经成为重要的流量窗口，据Quest Mobile《2019年短视频行业半年度洞察报告》，短视频使用时长呈现爆发式增长，月人均使用时长超过22小时，已经在2019年成为月人均使用时长最多的泛娱乐内容。抖音崛起之前，快手是当之无愧的短视频一哥。2011年，快手从工具类App起家，由GIF工具开始，不断迭代完善GIF工具功能，并寻求突破工具应用的属性限制，在2013年转型为短视频社区，更名为快手。快手上的“人”是更核心的元素，除了在拍摄功能、平台玩法上的多次优化迭代，快手在社区功能上满足了半熟人、半陌生人社交需求的说说功能，同时在内容分发上是基于用户社交、关注兴趣的。在商业变现之路上,快手稳步前行，2016年4月，快手上线直播灰度测试，2018年快手正式推出直播功能，2017年｛时间是不是颠倒了？｝陆续上线了竞价、品牌GD（保证交付量广告）等广告形式。2018年10月月底，快手正式推出营销平台“Fe+新商业”，目前处于快手商业变现核心的仍是直播功能，快手凭借自身超高的流量，通过主播与用户的较高信任度、忠诚度，带货能力惊人。而抖音2016年9月才上线，起步晚于快手、美拍、微视等众多短视频平台。抖音利用频繁迭代的思路，不断优化用户体验，降低用户使用门槛，吸引用户创作。对于优质内容的重视，让抖音导入了音乐玩家等KOL并承接头条的明星资源，奠定了抖音整个产品的基调。2017年3月，因为“小岳岳”在微博发布的带有抖音水印的模仿视频，抖音迎来了第一次下载狂潮。抖音先与大量网红签约独家合作，利用明星借势宣传，之后利用广告、综艺，大规模进行传播，《中国有嘻哈》让抖音日活DAU从几百万增长到1200万，成了与快手比肩的短视频App。抖音利用各种综艺，向年轻用户进行传播，同时在线下进行活动聚会，增强用户黏性。如图1-5所示。![]()
在流量分发上，抖音注重算法，实行优质内容为导向的滚动推荐，并根据完播率、点赞率、评论率、转发率等用户行为反馈指标，进行下一步流量分配。初次流量分配后，良好的反馈可以进行二次、三次推荐，扩大了优质内容的辐射范围，更容易打造爆款视频。如图1-6所示。![]()
2017年，成立一年的抖音开始了商业变现之路，通过视频中插入广告、定制站内挑战、直播、上线电商流量入口（2018年上线）等方式，推进商业化进程。商业变现方面，抖音通过为品牌方提供大量头部KOL资源，频频出现内容爆款，直播及由此而来的电商带货模式。抖音2018年广告收入即已突破100亿元，2019年的广告收入已经突破600亿元。2019年，抖音进一步拥抱大众，不仅局限于年轻人，再次迎来增长，截至2020年1月，抖音日活用户已经达到4.0亿，超过快手，稳坐第一。如表1-1所示。![]()
表：短视频平台主要内容和用户特征，资料来源：卡思数据 海马云数据2017年，成立一年的抖音开始了商业变现之路，通过视频中插入广告、定制站内挑战、直播、上线电商流量入口（2018年上线）等方式，推进商业化进程。商业变现方面，抖音通过为品牌方提供大量头部KOL资源，频频出现内容爆款，直播及由此而来的电商带货模式。抖音2018年广告收入即已突破100亿元，2019年的广告收入已经突破600亿元。2019年，抖音进一步拥抱大众，不仅局限于年轻人，再次迎来增长，截至2020年1月，抖音日活用户已经达到4.0亿，超过快手，稳坐第一。如表1-1所示。成长是企业生存所需，是企业必须追求的目标。对于企业来说，仅有成长的愿望还不够，还必须有一个合理的成长政策，对企业成长做出计划，对成长进行管理。柯达在1975年就做出了世界第一台数码相机，但是柯达没有将产品推向市场，而是雪藏了这项发明。柯达以悲剧收场，是因为领导者沉迷于模拟影像时代的成功，没有应变的决心。为了当下的利益，主观忽视、抗拒产业周期的变化，最终绑在旧市场的船上沉下去了。富士胶卷能够活下来，是因为在模拟影像向数字影像时代转型的十字路口思考：富士胶卷核心技术——膜技术能否改做他用？终于有人想到膜技术巨大的化妆品领域的机会，富士胶卷用传统的膜与水解技术成功开发出了红色系列化妆品，让富士尝到了涉足健康产业的甜头。富士胶卷逐步将产业重心向健康产业转型，将最先进的人工智能技术与富士胶片传统优势的图像处理技术结合，开发出了用于识别和提取器官区域的AI识别技术，形成了医疗影像与信息学AI技术的医疗系统。2012年，湘鄂情面对“三公消费”规定对高端餐饮的重创，在慌乱中转向竞争激烈的大众餐饮市场，在短期没有取得成效的情况下，脱离湘鄂情的资源和能力，铤而走险，开始一系列令人瞠目的跨界转型。通过收购相继进入环保、影视、大数据业务，并将公司更名为中科云网。但湘鄂情对这些新进入的产业并不熟悉，很快陷入泥潭，严重亏损。最后湘鄂情的控股权被迫转手，创始人黯然出局。海底捞的张勇在回答创业有什么战略眼光时说：“我确实没有，我当时只是想改变贫穷的命运，想比一般人过得好一点而已。”海底捞从1994年起，秉承“双手改变命运”的价值观，践行以人为本、服务至上的经营宗旨在餐饮领域砥砺前行。海底捞持续在从田间到餐桌的采购供应链体系，完整、严格且切实可行的食品安全保障体系，基于营养、健康的标准化菜品研发和培训体系，专业化、自动化、功能分区科学合理的中央厨房系统，高效的组织运营体系和不断吸纳人、培养人的核心人员激励计划和员工培养计划，基于云平台的信息化管理平台等方面获得独特的竞争优势。近几年，互联网、大数据、云计算、VR、人工智能、认知技术正在深刻改变传统产业，也创造了无数个充满机会和竞争激烈的风口。在风口竞争中，面对市场的不确定，优先考虑的是速度而不是效率，通过速度拉开差距是决出胜负的关键。快手和抖音在推广上的策略选择是两个企业的分水岭。快手认为，“花钱买推广是产品力不足的表现。”而抖音选择在2019 年春节假期，集中兵力狠推抖音。当初的推广方案预算是1 亿元人民币，张一鸣问CFO：“最多能调用多少钱？”CFO说：“5亿美金。”张一鸣说：“那就5亿美金全砸下去。”春节期间，娱乐是核心，抖音的推广取得了喜人的效果。从此，抖音进入快速增长的境地。达尔文在《物种起源》中说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”一个企业，甚至是一个地区、一个国家乃至世界格局的改变，冥冥之中仿佛有一只看不见的手。是面对多变的市场环境，如何选择，如何践行与竞争对手不同的经营活动，归根结底是战略问题。彼得·德鲁克说：“在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率地做错误的事情。”没有战略，企业各项业务活动无法融为一体产生效率，就没有方向感，就无法优化排序。《第三次浪潮》和《未来的冲击》的作者，未来学家阿尔文·托夫勒说: “对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。对企业来说，如果没有一个实在的指导方针，不管企业规摸多大，地位多稳定，都将在新的革命性技术和经济大变革中丢失生存条件。”没有战略，企业的中高层管理者就无法系统思考、识别机会、统一思想、设定目标、分配资源。战略的价值在于指明方向、明确目标、指出路径、整合资源、协调运作和防范风险。
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（一）战略形成的认识
我们发现很多企业的中高层管理者对战略形成的认识就如同盲人摸象。很多人因为经营的压力，工作的忙碌，思维方式和视野的局限，无法深入研究战略理论和战略管理的精要，也不具备完整地审视大象的眼光，每个人都紧紧的抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知，更无法把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象。（二）企业战略八大现象和五大核心问题
托尔斯泰在《安娜·卡列宁娜》的开篇就说：“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸。”但在商业世界却恰恰相反：失败的企业都是相似的，成功的企业却各有不同。大量失败企业的原因都很相似，大都是败于决策失误，包括产业决策失误、人才决策失误、管理决策失误等等。随着企业规模的扩大，人员的增多，企业管理开始失控，陷入混乱，快速走向崩溃。现象一：蔑视政策、技术等环境的变化，脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿的“流浪倾向”；
现象二：艳羡其他企业的战略成功，盲目跟风走捷径的“东施效颦”；
现象三：跨行业、跨地区发展，越大越好的“航母情结”；
现象四：经不住短期利益和风口的诱惑的“见异思迁”；
现象五：组织流程和文化无法支撑战略实施的“旧瓶装新酒”；
现象六：战略规划与经营计划和预算相互脱节的“秀才兵法”；
现象七：远大目标、宏伟战略与人才匮乏“赶鸭子上架”的矛盾；
现象八：瞬息万变环境下战略控制手段的僵化，“亡羊补牢。”这些现象可以归纳为企业在战略管理上的五个核心问题。问题一：有大的战略方向，缺少系统的战略规划和监控；
问题二：战略方向出现偏差，过分强调增速，忽视可持续成长；
问题三：客户需求变化，业务组合没有适时、合理地配置；
问题四：不聚焦主业，投资失败;
（三）最大挑战是面向未来看现在
世界经济增速放缓，贸易保护主义、单边主义加剧，国际金融市场震荡，中美经贸摩擦使世界格局加速动荡，中国经济转型阵痛凸显，周期性、结构性问题叠加。中国正在加速全面深化改革和市场化，新技术浪潮冲击和社会重建使中国的商业环境、竞争态势、机会与风险的分布正在发生历史性的巨变。中国特殊的发展阶段决定了微观经济层面呈现五个短期化，即产业周期的短期化、产品周期的短期化、商业模式的短期化、竞争优势和盈利水平的短期化。企业经营将面临更大的动荡和更多的风险。面向未来最大的挑战是我们能否站在未来看现在。站在现在看未来是本能，站在未来看现在叫本领。企业经营最大的挑战就是来自未来的不确定性，要适应外部不断变化、日益激烈的竞争环境，企业家必须具备预见未来的本领，做出坚定的战略判断。同样的社会经济环境下，甚至企业家的出身和成长环境也相似，为什么两家公司在几年后有着全然不同的结果？为什么环境在一些企业心中是制约因素，而另一些企业家来说只是经营条件？归根结底是企业家的洞察力和意志力，是企业家的战略思维。战略思维是企业家要关心企业的生存的理由，知道企业应该做什么？不能做什么。企业想做什么？
怎样保证企业可持续健康发展？
如何保证企业发展速度、灵活性和适应性？
如何维持客户的忠诚度？
如何培养人才，留住员工？
沃沦･巴菲特的黄金搭档，有着“幕后智囊”和“最后的秘密武器”之称的查理･芒格说：“宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的。”今天怎么做取决于我们对未来怎么判断，而未来怎么样又取决于我们今天如何设计。企业持续成长的先决条件是领导者的洞察力和意志力。《领导力引擎》（The Leadership Engine）的作者诺埃尔 M･提切（Noel M･Tichy）在书中指出：“成功的公司之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者，这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。”企业家在认知上要把环境当作经营条件而非制约因素，企业家在态度上要坚信企业有效增长，并将使命灌输到行动中，让全体成员依照公司的使命来调整自己的心态和行动。
