昨天晚上，我在朋友圈里写了这么一条：
最近这段时间，我见了三个国产企业软件的头部公司的创始人/总经理，我都问了同样一个问题：“如果你们签了一个大客户，你们启动项目后做的第一件事情是什么？”三位企业家的回复是一样的：“调研客户业务现状，深入挖掘需求！” 我说我做了这么多年系统实施，我的做法不是这样的：启动项目后的第一件事情是培训，对用户培训软件标准功能和标准化流程，用户考试合格才能上岗，才有资格提需求；没有一个框架让他们提需求，后面就有填不完的坑。企业软件国产化，要对行业进行基本方法的革命。
一位非软件行业的人力资源咨询顾问说：“哈哈哈😝进了一家餐厅，问客户，你想吃什么？ 客户说： 苦瓜香蕉烩臭豆腐。”，显然，她是get到了我想表达的意思。
有不少行业朋友赞同我的观点：
某经营了20多年IT公司的企业家说：“我在大学教书过，后来到社会上也教课，好的工程师并不能成为好老师，因为他们第一个问题问学生的是：‘你们有什么问题，请随便问我！’ 可是学生啥也不知道，怎么问问题呢？”
在中国某领先大型制造企业担任了十年IT总监的朋友说：“深以为然，否则大部分需求实际上是无效需求！”
某在国外和国内做了多年SAP，现企业软件公司创始人说：“我们开完启动会马上接着培训会。不过还没有考试，可以补上！”
中国领先的数据治理软件公司创始人说：“没错，收需求就往定开的路上越走越远了。 然后，代码开分支，这客户未来合作空间就是定开服务，没产品、维保什么事儿了。”
全球领先的供应链计划管理软件中国区CEO说：“真正的行家才有的真知灼见。昨天还在和团队说先要进行用户软件培训，然后才能提需求来着。假传万卷书，真传一句话！”
某央企的IT负责人表示赞同，他还写过跟我类似观点文章：《10个系统6个月集成同时上线，项目中有这样一些事（5）》。他认为其实用友、金蝶、浪潮等国产软件其实已经具备条件可以开始讲管理理念和系统培训，然而在实践中，他们却并不这么做。
一位汉得的项目经理说：“汉得的CRP实施方法是先培训再调研，但目的也是让客户在产品标准功能框架内提需求。”
但是也有非常多的朋友对这个观点表示不赞同，认为不现实，认为我这个观点是对客户傲慢。例如：
某IBM前同事、某大型科技公司智慧政务解决方案总监说：“这个，恐怕行不通吧！”
某中国头部IT服务公司的高管说：“果总，提升用户业务水平是对的。傲慢到让用户考试合格才提需求，回头看那些貌似大到无法撼动的，都因为自己的傲慢付出代价！”
某IBM前同事，在埃森哲等公司工作过的技术专家反问：“所以世界是定义好的框框吗？”
某四大合伙人，ERP实施专家认为：“要辩证看待，也不能满足不了的需求就拿最佳业务实践当挡箭牌，中国产业政策和核算及税务监管经常变更，很多需求是有合理性的，所以套装软件的可配置二次开发是有必要的，但内卷的价格和每况愈下的咨询能力与复杂需求的矛盾影响了交付效果。”
有意思的是，有几位朋友，分别是某国内最大企业软件公司的前研究院院长，某国内零售企业CIO，某数字化营销软件公司创始人，他们的观点是一模一样的：“那个时代已经过去……”
还有很多朋友认为这是国产软件和国外软件的差别，某原国外软件销售总监、现国产软件高管说：“果总你说的是SAP的实施方法论，但是，国产软件模块功能都不全，甚至有些模块都没有，培训个啥？”
某SAP合作伙伴总经理说：“果总，那得对标准功能有信心才敢这么干！做调研弄清需求是为了开发......国内几家头部公司交付组织里实施和开发是两个部门，开发部门很庞大！”
还有一些朋友表达了对现实的无奈：
某前Oracle销售总监，后来在腾讯、华为担任过高级职位的朋友说：“果总，先要说清楚软件标准功能和标准化流程背后的逻辑和思路，我们缺的是背后，不是前面操作缺软件。”
几位IBM前同事分别说：“SAP，Oracle成熟解决方案的套件可以，现在最多的情况都是开发项目，要明确范围，要不后面收不了尾。”，“好像以前确实是这么做的……”,“老板有苦说不出啊”
一位互联网大厂的产品经理说：“国产软件该怎么走，才能有这种底气？”
这些朋友的回复都很精彩，反映了中国社会和行业的现实！那么，我的观点是怎么来的呢？
传统的企业软件开发的方法论SDLC，确实是“需求分析-设计-实施-测试-迭代”的过程：
我说的方法也确实是来自SAP ERP的标准实施方法论ASAP，。
如下图所示，在项目准备阶段，系统功能培训甚至会放到项目启动会之前，我在二十多年前刚接触到SAP的时候，那时严格的实施方法论会要求用户方派关键用户参加每人6万元的SAP官方培训，获得SAP的认证资格后，才能开项目启动会，直到今天，很多全球化大公司仍然是这样管理SAP实施项目的，SAP软件培训也是SAP公司重要的业务收入。
图中“项目准备阶段”的技术需求（technical requirement）不要引起误会，这里说的是评估软件使用安装对于硬件规则、配置的要求，用于购买服务器，今天如果上云的话，这个步骤可以忽略不计。
实际上，培训贯穿了SAP实施的每一个阶段，到业务蓝图阶段，还要进行更详细的功能培训，再进行系统的组织结构设置，以及业务流程分析。
实际上，这种方法并非SAP独有，Oracle 软件的实施方法论称为AIM，应用培训（Adoption and Learning）仍是项目准备阶段的重中之重，没有做好培训工作，就不能进入到业务分析（operations analysis）和方案设计（solution design）阶段。
中国的企业软件行业是从学习、模仿SAP、Oracle这些国外企业软件产品，这个行业在中国都发展了二十多年了，但是SAP、Oracle这些国外企业软件的基本商业模式，在中国，厂商方和用户方还完全没达成共识。
关于中国企业软件行业是不是要向日本模式发展的问题，我一向认为企业软件的标准化低，会严重制约信息技术产业的创新能力。我的《日本软件行业衰败究竟是做错了什么？中国该如何吸取教训》文章被国家级智库机构看中，跟我沟通后，被编为了一份内参呈到海里去了，不知道中国的技术决策者看了后有啥行动。
这又让我想到另一个问题，我大学念的“管理信息系统”专业，是薛华成教授在80年代初参照美国的信息系统学科路线，在国内创立的。在我最近对他的专访中，他反复强调：“信息系统专业不是计算机专业，信息系统关注的是管理的问题，不关注计算机软件开发。”
现在的社会发展现状，可能有点让薛老师失望。
目前中国企业软件这个行业，就连从业人员自己对这个行业的商业模式也没达成共识：
- 主导企业数字化建设的人，究竟是学”管理信息系统”专业的，还是学计算机专业的？
- 主导为企业数字化建设提供服务的人，究竟是究竟是学”管理信息系统”专业的，还是学计算机专业的？
- 为企业数字化建设提供服务的公司，就像开饭馆，你究竟是卖厨子的劳动力，还是卖餐厅里的点菜本儿？
