【译者按】本文原文来自纽约时报杂志 1989年9月24日刊 https://www.nytimes.com/1989/09/24/magazine/counselor-to-the-king.html 。
文中饶有趣味地揭示了贝恩咨询的创业史，服务客户的独特经营理念和经营模式，文中还提到了80年代末、90年代初四大会计师事务所的IT咨询业务的崛起——直到今天，四大埃森哲和MBB之间的理念冲突仍然存在。
文中提到当时创始人比尔·贝恩对贝恩公司从合伙制到公司制改革，甚至考虑出售公司；实际上正是因为这个变革，不久后创始人比尔·贝恩就离开了公司，形成了今天的贝恩咨询模式。这段描述在文中语焉不详，特摘录维基中相关段落，以为补充：
1985 年和 1986 年，贝恩公司从贝恩和其他合伙人手中借款 2 亿美元收购了公司 30% 的股份，并利用这些股份制定了员工持股计划 (ESOP)。 这些股份的购买价格是贝恩公司年收入的五倍，是正常水平的两倍多，每年的利息费用为 2500 万美元，加剧了公司的财务困境。贝恩聘请前美国陆军将军皮特·道金斯 (Pete Dawkins) 担任北美区负责人，希望新的领导层能够带来转机，但道金斯的领导导致了更多的人员流动。比尔·贝恩试图出售公司，但找不到买家。
1991 年 1 月，米特·罗姆尼被重新聘为贝恩公司临时首席执行官，并在任职一年期间将公司从破产边缘拯救出来，功不可没。罗姆尼 1983 年离开贝恩公司，此前他被任命领导贝恩资本，这是一家独立的私募股权公司，收购由贝恩公司合伙人改进并转售的公司，这些合伙人也投资于该基金。
罗姆尼到任后允许经理们了解彼此的薪水，重新协商公司的债务，重组组织，让更多合伙人拥有公司的所有权。罗姆尼说服创始合伙人放弃 1 亿美元的股权，贝恩和大多数创始合伙人离开了公司。
1986年 12 月,英国贸易和工业部官员来到吉尼斯酒业集团（Guinness P.L.C.） 的伦敦总部开始一项调查，五个月后，董事长桑德斯（Ernest W. Saunders ）和一些英国商界大人物被指控在吉尼斯斥资 41 亿美元收购威士忌酒厂 Distillers Company 的交易中操纵股票（译者注：即今天全世界第一大酒业集团帝亚吉欧的前身）。该案的核心是来自美国波士顿的贝恩咨询高管鲁克斯（Olivier Roux）写给律师的一封信。鲁克斯被借调到吉尼斯，曾担任这家英国公司的财务总监兼董事会成员。他在信中为自己的行为辩护，并牵连了桑德斯。鲁克斯并没有受到指控，而桑德斯则指责贝恩在本案中的行为“残忍无情”，他定于明年 1 月接受审判。
吉尼斯丑闻震惊了英国金融界，但也引发了一些关于贝恩公司以及管理咨询行业的讨论。除了鲁克斯，贝恩公司曾一度派遣了多达 35 名员工为英国的吉尼斯公司提供咨询服务，年咨询费估计为 2000 万美元。这是一家咨询公司与客户打交道的典型做法吗？咨询顾问接管企业的管理职责，在多大程度上是合适的或可取的？
斯基德摩尔学院管理学教授、一家公司的前首席执行官杰克·布伦南 (Jack Brennan) 给出了一种回应：“顾问应该是顾问，而不是高管。他们应该是国王的顾问。他们应该保持清白。”
52岁的贝恩公司创始人、董事长兼首席执行官威廉·W·贝恩 (William W. Bain Jr.) 采取了略有不同的策略。他坐在椅子上，一如既往地说话谨慎，承认这起丑闻可能会让一些潜在客户望而却步：“你永远不知道谁差点就接了电话，但最后却没有接。”他承认，让鲁克斯加入吉尼斯董事会是一个错误：“我希望我们没有这么做。”（有咨询行业评论者认为这确实有利益冲突）除此之外，贝恩坚称他的公司在吉尼斯的行为堪称典范，富有成效。事实上，这就是贝恩公司典型的做法。
规模达 135 亿美元的管理咨询行业可以分为两个基本阵营：一些公司专注于为客户执行那些任务明确的、就事论事的任务，领头这个类型的是大型会计师事务所（注：亦即后来的德勤、普华永道、安永、毕马威等“五大”、“四大”，对咨询公司业务定位这样的标签持续至今）的咨询部门，另一边是那些以战略咨询闻名的公司，这些公司为客户提供有关如何整合新收购或改变产品组合的建议——这些问题涉及整个企业的方方面面，这类咨询公司名单包括一些老牌的、业务范围广泛的咨询公司，如麦肯锡公司和博思艾伦汉密尔顿公司，以及所谓专注做战略的咨询公司，如波士顿咨询集团和贝恩公司。
管理咨询业因全球经济变革而蓬勃发展，行业推动力来自美国国内外企业重组浪潮，以及美国公司为 1992 年欧洲经济统一所做的努力。贝恩去年的收入估计为 2.2 亿美元，远非大型咨询公司中规模最大，例如，麦肯锡的收入为 6.2 亿美元。
然而，在行业内，贝恩拥有远远超出其规模的力量和存在感。该公司率先提出了“实施”（Implementation）的理念，即战略顾问不仅为客户提供宏伟的计划，而且像前来共进晚餐的人一样，一直留守，以确保计划得到实施。贝恩是“关系”咨询的主要实践者，这要求与主要客户保持高度亲密的关系。
不过，除了创新的声誉之外，贝恩公司还以其员工（在业内被称为“贝恩人” ，Bainies）的铁律和拼搏精神，以及其超强的保密性而闻名。新员工必须签署一份保密表格，承诺绝不透露客户姓名，为公司工作的每个人都必须遵守“保密守则”，其中包括如何丢弃敏感文件的说明。
本文主要基于对比尔·贝恩的采访，他很少接受新闻采访，以及对贝恩公司过去和现在的员工的采访，其中一些员工坚持要求匿名。一位前副总裁解释说，部分原因是对公司的忠诚，但另一部分原因是“这些人对你发起脾气来时都是坏家伙，他们冷酷、强硬、无情。”
（一）
1984年的一天，贝恩副总裁马克·A·戈特弗雷德森 (MARK A. GOTTFREDSON) 在底特律，与贝恩的长期客户克莱斯勒公司的大型车部门总监聊天。这位总监想知道是否可以通过简化流程来提高制造质量——例如，减少克莱斯勒提供的汽车选配项目。
戈特弗雷德森回忆说，这位总监说，鉴于客户在颜色、款式和装备配置方面面临着数百种选择，克莱斯勒工厂必须准备好提供多少种可能的选配组合，他“不惜一切代价”来了解克莱斯勒工厂必须准备好提供多少种可能的选配项目组合。戈特弗雷德森说：“当客户‘拼命想知道’时，我们很快就开始行动。”
很快，他们给出了具体的答案：100 亿种。这次谈话随之为贝恩带来了一系列引人注目的咨询项目，以及对克莱斯勒制造流程的巨大变革，而且这种变革仍在进行中。这是贝恩式管理咨询的一个经典案例。
顾问们首先探讨了向客户把选项进行打包提供的可能性——例如，电动车窗和电动门锁将成为套餐的一部分，而不是作为单独的选项提供。贝恩团队还发现，大多数美国购车者是从停车场上直接购买现车，而不必费心在所有可用选项中进行挑选。贝恩开始了为期六个月的探索，以探究戈特弗雷德森所说的“复杂性的成本”。贝恩团队进入该部门的一家工厂，以确定通过生产带有一系列选项的汽车，可以实现的假定的成本节降。
“工厂里有 1,500 个制造工位，”他说，“我们查看了每一个工位。”估计节省了三分之一。
克莱斯勒采纳了销售选配打包的想法。贝恩与销售人员、经销商、营销主管和客户进行了交谈，并列出了一份 5,000 个套餐的清单，这些套餐将满足该公司 99% 的客户。
最后一步是在工厂车间实际实施该决定。贝恩展示了如何做到这一点。首先，顾问团队参观访问了六家日本汽车厂，并询问了三位日本行业顾问。会说日语的戈特弗雷德森说：“我们想知道每家工厂有多少员工，直接和间接工人的分工，汽车下线的频率。我们学到了很多东西。”他还在一本鲜为人知的日本期刊中，发现了一篇关于工厂排产调度的文章；它包含一个数学公式，“使我们能够优化所有这些事情。”
贝恩团队将新获得的知识应用到克莱斯勒的工厂车间，确定了可以进行彻底改革的四大类体系，并就如何实现这一目标提出了建议。戈特弗雷德森说，贝恩喜欢与员工打成一片。在描述克莱斯勒的另一个项目时，他讲述了贝恩人如何深入到一家工厂，研究所有三个班次：不打领带，女顾问穿着长裤，24 小时都在车身车间的生产线上工作；他们会问这样的问题：“为什么这台设备会坏掉？” 工厂经理会说：“把头伸进这个 20 吨重的机器大钢牙里，你就能知道了。”
顾问们在克莱斯勒的 12 家工厂工作，然后培训克莱斯勒的员工处理其他工厂的流程。“他们现在正在推广”，戈特弗雷德森说。据克莱斯勒称，贝恩的努力取得了令人满意的成果。例如，在 Omni 和 Horizon 车型上，复杂性的降低降低了销售标价。
贝恩公司总部占据了波士顿市区科普利广场办公大楼的四层，700 名员工挤在开放式隔间内，每个隔间有 15 张办公桌。比尔·贝恩的办公室与此截然不同，宽敞的房间里摆满了古董和鲜花。他的办公桌旁有一个银碗，里面放着波士顿凯尔特人队的篮球。贝恩身高 5 英尺 11 英寸，身材苗条，自己也打篮球，是凯尔特人队的狂热粉丝。
他回答问题时非常认真、详尽，不停地喝着汽水。他苍白的脸与他的深色西装和房间的宝蓝色墙壁形成鲜明对比，几乎没有表现出任何情绪。
（二）
与战略咨询行业几乎所有人不同，比尔·贝恩没有工商管理硕士学位。他出生于田纳西州约翰逊城，父亲是一个食品批发商人。他在东田纳西州立大学读了两年，然后转学到范德堡大学，主修历史。1959 年大学毕业时，他已婚并成为一名父亲，第一个儿子现年 30 岁，在加利福尼亚州做自由职业艺术家。贝恩于 1973 年与科琳·沙利文再婚；他们有三个孩子。
贝恩获得了伍德罗·威尔逊奖学金，攻读历史高级学位，但他发现写论文并不符合他的口味。相反，他加入了一家小型钢铁制造公司，打销售电话并从事工程研究。1960 年，他回到范德堡大学，担任业务开拓的工作。正是在为大学拟议的商学院募集校友资金的过程中，贝恩结识了波士顿咨询集团（BCG）的创始人、范德堡大学校友布鲁斯·亨德森。几个月后，贝恩就成了BCG的雇员。
管理咨询起源于 20 世纪早期的工时与动作研究，即科学管理。最早应用这些科学思想的人之一是亚瑟·D·利特尔，他于1909 年成立了自己的公司。如今，ADL公司的客户主要来自科学和技术领域。博思艾伦成立于 1914 年，麦肯锡则于 1926 年成立。
1963年，管理咨询史上的转折点到来了，当时亚瑟·D·利特尔的资深员工布鲁斯·亨德森成立了一家致力于战略咨询的公司。亨德森的“产品组合”或“增长份额”矩阵今天已成为现代管理的必备要素。这个咨询流派以相当简化的形式，建议管理者应该从四个基本方面审视公司的各条业务线，并采取相应的行动：从增长缓慢但产生现金的“奶牛”，挤奶，培育快速增长但吞噬现金的“明星”，抛弃奄奄一息的“病狗”，转化“问号”。
贝恩执行副总裁、前BCG员工帕特里克·格雷厄姆说，在亨德森之前，“一切都是快照而不是电影。没有任何动态感——一个事件导致另一个事件。这就是布鲁斯所补充的。”
在BCG，比尔·贝恩迅速升职为集团副总裁，与格雷厄姆一起负责管理公司的四个运营集团之一。他们的部门很快就为公司带来了可观的收入份额，但贝恩却坐立不安。他坚信管理顾问的职责应该延伸到战略实施——他尝试过这种方法，并取得了他认为非常惊人的成果。但当时的BCG，并且直到今天，都对这种干涉保持警惕，该公司现任首席执行官约翰·克拉克森(John Clarkeson) 表示，“削弱管理层对日常运营的责任总是有风险的。”
1973年，贝恩走进亨德森的办公室递交了辞呈，宣布打算创办自己的公司。现年 76 岁的亨德森清楚地记得那一刻。他曾以为贝恩会成为他的继任者。“那是一场战争”，他说，“就像日本轰炸了珍珠港。我感到比生命中任何时候都更被背叛、抢劫和亵渎。”这次离别是痛苦的，亨德森指责贝恩带走了BCG的客户，还挖BCG员工——甚至向 BCG当时的母公司（一家波士顿银行）寻求资金支持。贝恩否认了这些指控。
（三）
无论如何，贝恩公司开张不久就拥有了两家BCG的前客户，即百得（Black & Decker）和德州仪器，并有包括格雷厄姆在内的六名BCG专业人士加入。贝恩现在可以自由地实践他独特的咨询方式了。他会接受时间较短、不太全面的任务，但他致力于与公司建立密切的长期关系。他不仅会制定战略，还会帮助实施战略。而且，与行业通行做法不同的是，他承诺在任何一个行业中，他只会服务一家的客户——对于如此亲密的顾问关系，几乎是公司的一部分，之外其他介入都会产生利益冲突。
多年来，贝恩的主要客户名单不断扩大，涵盖了美国的一些龙头企业，包括百特国际、伯灵顿工业、邓白氏、休斯工具、爱荷华牛肉、孟山都和富国银行等。其咨询成就往往令人印象深刻。1989 年 3 月，普华永道的一次审计显示，贝恩所有客户的市值自 1980 年以来增长了 456%。它将客户股票的表现与道琼斯工业平均指数的表现进行比较，而道琼斯工业平均指数仅上涨了 192%。贝恩声称，它向客户收取的每一美元费用，都会给客户带来5-10美元的利润增加。
然而，并非所有人都相信战略顾问的价值。一些批评人士认为，他们的主要作用是充当企业避雷针，将批评从首席执行官身上转移开。哈佛商学院领导学教授亚伯拉罕·扎列兹尼克说：“就像老人们说，咨询顾问进到公司来，是对首席执行官想做的事情照本宣科。这是整个过程的很大一部分。它不需要很高的智力，而且有相当多的情绪价值的成分。” 对于贝恩的这套方法，扎列兹尼克评论道：“如果首席执行官请咨询公司来经营生意，那就表明他自己不知道怎么做。”
去年 5 月，贝恩公司波士顿员工年会在波士顿郊区的一家酒店举行，这是一场精心设计的鼓舞人心的集会。第一晚娱乐活动的高潮是，公司的两位副总裁戴着墨镜，骑着摩托车冲进大厅。然后他们跳上舞台，做了几个后空翻，然后开始演唱根据《灵魂人》改编的歌曲《我是贝恩人》。音乐伴奏是由贝恩员工组成的乐队。
无论是严肃会议还是日常社交，在与高级管理人员的日常接触中，贝恩试图让员工沉浸在企业文化中。公司的新使命宣言定下基调，目标是：“帮助我们的客户创造……高水平的经济价值。”手段是：“非凡团队构成的贝恩社区”
对于比尔·贝恩来说，团队合作就是一切。“伟大的团队，”他说，“我认为我们自己就是其中的一员，是由非常强大的个人组成的。”想想伟大的波士顿凯尔特人队，比如比尔·拉塞尔或戴夫·考恩斯。显然，教练并没有以某种压迫的方式压制球员，而是让他们打出了一支非常高效的球队。''
30岁的贝恩副总裁马克·纳内利换了一种说法：“贝恩招募了一批布鲁斯·斯普林斯汀这样的摇滚乐手，并想方设法让他们成为非常出色的第一小提琴手。”
与其竞争对手一样，该公司寻找拥有顶尖学校（尤其是哈佛大学） MBA 学位的“斯普林斯汀”。这一追求从聘请顶尖学生作为暑期实习生开始；那些通过审核的人在毕业前的几个月里就会受到追捧。贝恩公司为应聘者提供的薪水远高于 60,000 美元，这还不包括签约奖金和年终奖金。只有投资银行为 MBA 毕业生支付与此相当的薪水。
贝恩公司聘用的大多数 MBA 都有一些企业经验，他们很快就能与客户打交道。一位前员工说：“比尔的诀窍之一是迅速提拔员工，也许比他们认为自己应得的提拔速度要快一点，这样才能让他们心存感激。”但比尔·贝恩对经常听到的关于他的年轻顾问到处指手画脚的说法嗤之以鼻，他说：“我觉得很有趣，我们的三年顾问竟然能从 50 岁的总经理手中夺取所有这些权力，而这些总经理可能为了得到他们的工作，已经过关斩将干掉过好几个人。”
在贝恩的体制下，有五到八年工作经历的“副总裁”负责管理客户关系，与客户高级管理人员打交道。一名拥有四、五年经验的“经理”负责管理团队，其中包括一名在贝恩工作了两、三年的团队负责人、一些初级顾问、一些助理顾问以及暑期实习生。
最近，在波士顿总部的一间大会议室里，一个由七人组成的项目组向贝恩副总裁克里斯托弗·祖克 (Christopher Zook) 简要介绍了与客户会面的计划。任务是：让客户的销售人员做好准备，以处理更复杂的产品线。
项目经理约翰·弗拉尼根 (John Flanigan) 站在白板前，像大多数贝恩人一样穿着深色西装、蓝色衬衫和红色西裤吊带，概述了一项让技术专家陪同销售人员巡查的提案。一位助理顾问表示担忧，她曾陪同一位销售员巡查，发现对方不喜欢有专家跟着。团队负责人观察道：“你必须小心因果报应。”
祖克敦促团队谨慎提出提案。“你的工作”，他说，“是客观地描述数据，让人们看清事实，并转向合理的解决方案。”
对于拥有 5 至 8 年经验的贝恩副总裁来说，薪水从 200,000 美元起。根据咨询行业研究者的说法，对于一位年薪 20 万美元的顾问的服务，客户每年支付 60 万至 80 万美元。
在薪酬和其他许多问题上，比尔·贝恩拥有最终控制权。在公司成立之初，公司按照合伙制运营，一位前合伙人称其为“不是权利法案（bill of rights），而是比尔的权利（rights of Bill）”。他说，当他阅读合伙人文本时，他发现“我和比尔一起签署了无限责任协议，否则，我就只是一个领薪水的职业经理人。然而如果我被解雇，没有权利获得赔偿。没有终身职位。没有投票权。这是个骗局。”1985 年，贝恩的合伙制被公司制取代。
（四）
在从事战略工作的咨询公司中，最著名的是麦肯锡，未能晋升的合伙人经常加入客户公司。贝恩却不鼓励校友加入客户的做法。迈克尔·怀特 (Michael White) 现在是雅芳公司 (Avon Inc.) 一个部门的高级副总裁，但不是贝恩的客户。他回忆说，当他还在贝恩工作时，一位客户联系了他。他说，贝恩的一位高管联系了该公司，以阻止进一步的谈判。
担任贝恩合伙人副总裁的附带好处之一是有机会投资风险投资基金——贝恩资本 (Bain Capital)。该子公司的第一只基金于1984 年成立，向大约 20 家公司投资了近 3700 万美元，此后关闭，其年回报率超过 50%。1987 年成立的基金仍在运营，在 13 家公司持有 1.06 亿美元的股份。
贝恩风险投资业务由美国汽车公司前总裁之子 W. 米特·罗姆尼 (W. Mitt Romney) 领导，通过让贝恩公司保留对投资的否决权，成功避免了利益冲突。但这并不是一种完全中立的关系。 20 世纪 80 年代中期，贝恩公司暂时停止为凡士通（Firestone）提供咨询服务，贝恩资本收购了这家公司的一个轮辋制造部门。然后，它保留了一支贝恩团队来帮助重振该公司。在寻找客户的过程中，贝恩公司为潜在客户提供“一回生二回熟”的服务，即顾问免费工作数周，以便双方相互了解。在某些情况下，如果顾问无法兑现承诺，贝恩还会免除其费用。
市值 5 亿美元的电缆公司 Cablec 的首席执行官 Harry C. Schell 很喜欢这种保证：“我们获得了非常非常高的回报，但如果他们表现不佳，他们就拿不到报酬。就是这样。”
然而，咨询顾问更喜欢根据他们的业绩记录来吸引新客户。总部位于马里兰州巴尔的摩的银行控股公司 MNC Financial 的首席执行官霍布利泽尔（Alan P. Hoblitzell Jr.）于 20 世纪 80 年代初首次聘请了贝恩公司，此前他曾在另一家公司担任董事，观察了该公司团队的工作情况。贝恩帮助 MNC 推出了新产品，例如批量向特殊利益群体发行的所谓慈善信用卡。它还为该公司的收购提供建议。总之，霍布利泽尔说，贝恩在将 MNC 的利润提升到行业同等规模公司中前四分之一分位方面发挥了重要作用。
霍布利泽尔说，聘请贝恩有几个具体的好处：他希望保持内部员工的精简——这是企业缩减规模和重组时代的共同愿望——而顾问可以填补空白，提供战略和意见。他毫不掩饰顾问的价值，将不受欢迎的决定的责任推给一个可能没有偏见的局外人。 “我认为，为了实现变革，”他说，“最好是借助第三方的力量来推动变革。”
贝恩经常采取“骆驼鼻子进帐篷”的政策，希望找到新的“关系”客户。据比尔·贝恩说，他的公司会接受一项小任务，前提是该项目得到首席执行官的全力支持，而且这项努力能产生惊人的效果。如果首席执行官对此印象深刻，他会倾向于欢迎贝恩后续加入。
在相互了解的过程中，贝恩团队会提出很多问题。“他们在学习业务，”消防员基金保险公司的高级副总裁吉姆·凯里说，“这是你在使用贝恩时，必须投入资源去了解的一件事，而在使用其他咨询公司时则不需要。”但他补充说，“他们在学习曲线上的进展非常快，比我想象的还要快。我认为他们为我们做了一份了不起的工作。”
讽刺的是，贝恩方法的有效性也会带来问题。在西部数据公司（一家位于加利福尼亚州欧文市的计算机芯片和主板制造商），顾问们对公司的运营非常熟悉，有时他们比西部数据自己的员工更了解情况。 “他们可以集中收集信息，”全球业务高级副总裁约翰·麦凯 (John R. MacKay) 说，“但是当我们的员工变得依赖他们并停止自己尝试时，情况就变糟了。”
（五）
1981年，贝恩公司接到了一项最令其心动的任务。吉尼斯公司新任董事总经理欧内斯特·桑德斯 (Ernest Saunders) 需要帮助。46 岁的桑德斯在营销方面有着杰出的成就，吉尼斯公司聘请他来消除混乱，重整旗鼓。在过去的几年里，该公司进行了一场多元化狂欢，收购了大约 300 家不同的公司。旗舰产品吉尼斯黑啤酒的销量不断下降，其股价也萎靡不振。
贝恩公司立即采取行动，从伦敦办事处派出贝恩团队，包括一位名叫奥利维尔·鲁克斯 (Olivier Roux) 的 30 岁顾问，来帮助制定新战略。很快，鲁克斯就担任了吉尼斯的财务总监。将顾问借调给客户对贝恩来说并不是什么新鲜事，据比尔·贝恩说，这种做法已经做过十几次了，而大多数其他公司都避免这种做法。
与此同时，在贝恩的指导下，吉尼斯分拆处置了大约 150 家不盈利的公司，削减了成本，重振了吉尼斯黑啤酒的销量。几年之内，税前利润翻了一番，吉尼斯再次开始追逐目标。它以 5 亿多美元的价格收购了顶级苏格兰威士忌制造商 Arthur Bell & Sons。
接下来发生的事情还有待英国法院裁定。据政府称，桑德斯和他的同案被告安排一些投资者入股吉尼斯，推高股价，这是收购期间的非法手段。收购 Distillers 涉及股票交换，吉尼斯股价上涨提高了其出价——鉴于另一家的竞争性报价，这是一个非常理想的目标。最终，吉尼斯胜出，以 41 亿美元的股票和现金支付。这是当时英国历史上最大的收购案。
如今，桑德斯面临 49 项刑事指控，并坚决否认有罪。他坚称自己对任何股票膨胀计划一无所知，负责人是贝恩派出的财务总监鲁克斯。但鲁克斯没有面临任何指控，事实上他将成为控方证人。他已辞去吉尼斯和贝恩的职务，现在为伦敦一家名为 Talisman 的投资公司工作，该公司由两名前贝恩顾问创立。
丑闻爆发时，36 岁的鲁克斯担任吉尼斯董事会成员，每年领取约 9,000 美元的津贴，同时仍为贝恩公司工作。这种安排因存在利益冲突而招致了相当多的批评。斯基德莫尔学院教授杰克·布伦南说：“他们把这个人用错了地方，这个人是为贝恩工作还是为吉尼斯工作？”对此贝恩拒绝置评，理由是可能会被作为呈堂证供。
桑德斯对贝恩公司心怀怨恨。他说：“看起来，贝恩会不惜一切代价保全自己。事实上，这对客户公司和其他战略顾问来说，难道不是一个严重的警告吗？”当被要求对桑德斯的“警告”发表评论时，比尔·贝恩苍白的脸瞬间红了起来。 “我认为，我们的任何客户或潜在客户，”他说，“都非常清楚我们对彼此的责任是有限度的，实际上我们双方任何一方都可以随时采取行动，使得对方停止履行责任。”
贝恩公司表示，吉尼斯丑闻并没有导致其失去任何客户。对于保险公司CEO霍布利泽尔来说，这“不是问题”，因为他表示，他的公司永远不会在员工队伍中安排顾问。“如果我有职位需要填补，”他说，“我会从内部聘请一个人。”英国出版公司 Alpha Publications 的董事总经理肯尼斯·道森 (Kenneth Dawson) 认为，贝恩公司一直保留着其欧洲客户。
但正如比尔·贝恩所说，潜在客户可能受到了影响。布伦南 (Brennan) 就是一个例子——他是某家公司的董事会成员，该公司最近正在寻找咨询公司时排除了贝恩公司。布伦南说：“部分原因是董事会受到了吉尼斯事件的负面影响。”贝恩公司的一位前顾问补充道：“这起丑闻让麦肯锡更容易地告诉潜在客户，‘最好相信我们，而不是那些家伙。’”
丑闻对贝恩公司的利润产生了直接影响，其年度吉尼斯账单从 2000 万美元的高位缩减至外部估计的不到 1000 万美元。比尔·贝恩不愿证实这一数字，但他承认，“任何时候，如果你有你所说的严重缺陷，自然需要一段合理的时间来弥补它。”
1988年春，贝恩公司解雇了 90 名专业人员和管理人员。一位前副总裁描述了被叫到老板办公室的情况——被秘书带到了贝恩总部附近的万豪酒店的一个房间。在那里，他的老板宣读了一份事先准备好的声明：“我们很遗憾地通知您……”这位曾担任合伙人的前军官说：“没有人相信他们会随便圈起来并干掉 90 人——这就是你们对待小兵的方式，而不是对待合伙人的方式。”他和其他一些仍在职的贝恩人认为目标是随机选择的。
比尔·贝恩说，事实并非如此，他还指出，该公司聘请了再就业顾问来抚平过程。“当你处理这种情绪化的事情时，”他补充道，“对所有人最好的方法是一种非常违反直觉的方法”——也就是说，不带感情。
人们普遍认为贝恩公司保持了原有的水平。管理咨询行业研究者声称，1985 年至 1987 年间，收入翻了一番，收入现在以每年约 10% 的速度增长。过去两年，公司客户数量翻了一番，而收入增长率却在下降，这一事实表明，该公司在吸引大额“关系”客户方面并没有取得很大成功。
一位前贝恩顾问表示，加拿大太平洋铁路公司就是其中一家流失的客户。贝恩负责该公司多个部门的项目，但未能打入核心铁路业务。据这位贝恩校友称，这家企业非但没有发展成为与邓白氏（该公司最大、最老的客户之一）平起平坐的客户，反而在短短几年后就结束了合作关系。
在欧洲，随着各家公司为欧洲经济一体化做准备，咨询公司生意兴隆。尽管贝恩还没找到另一个吉尼斯那样的客户，该公司在伦敦、米兰、慕尼黑、巴黎和东京都设有办事处，其约三分之一的收入来自海外。
比尔·贝恩表面上平静地思考着未来。他说一切都很好；他会考虑收购另一家公司，尽管没有什么特别的想法；他会考虑合并，尽管目前没有一家公司“对我们而言是合理的”。业内有传言称，贝恩可能会被一家大型会计师事务所收购。他会出售自己的公司吗？他回答说：“我总是说永不说永不”，但他继续以一贯的彻底干脆，概述了为什么这不太可能发生。
八月的一个晚上 9:30，比尔·贝恩坐在办公室里，耐心地听完四小时的最后一次采访的最后一个问题。鉴于该公司对保密的执着，以及对公众的沉默，他为什么现在决定公开呢？他谈到了他对公司及其成就的骄傲。“我们在这里实际做的事情，”比尔·贝恩坚定地说，“难道不神秘吗。”
（六）
会计师们在咨询行业里登场了。1971 年，麦肯锡公司前董事总经理马文·鲍尔辞去了领先的专业协会“管理顾问协会（Institute of Management Consultants）”主席的职务，以抗议该组织接纳会计师事务所的顾问。这是对让算数的工作者们进入声望卓著的咨询公司的情绪。
会计师们无视这种怠慢，继续以他们有条不紊的方式接管着咨询工作。“他们只是不关注外界说了什么，而现在他们成了最大的参与者，”纽约市 BDO Seidman （直到今天时仅次于“四大”的会计师事务所）咨询业务全国总监 E. Michael Shays 说。去年，八家最大的会计师事务所的咨询收入总计 39 亿美元，根据咨询行业研究者分析，占咨询行业总收入的三分之一。
随着计算机化的出现，会计师事务所在 50 年代大规模地涉足咨询业务。早期的应用涉及库存控制、工资管理和其他后台行政管理功能，审计师是为企业提供建议，如何将数据流转化为有用信息的理想人选。
只要不与传统咨询顾问正面竞争，这些新贵们就会受到容忍。咨询公司将更琐碎的任务和“成本削减研究”（也称为裁员）交给会计师事务所，因为这些任务可能会让中层管理人员感到不满，咨询公司希望将诸如放松管制、全球竞争力和兼并等议题更高层、利润更丰厚的领域留给自己。
然而，所有看起来很零碎的服务加起来，还是对传统咨询行业造成很大麻烦。麦肯锡的一位顾问说：“当一家市值 5 亿美元的公司变成市值 27 亿美元的公司时，他们会记得安达信帮助他们做到了这一点。”并再次聘用他们。
事实上，安达信最近帮助瑞士建立了一个计算机化的期货和期权“交易大厅”。一群身着蓝色牛仔裤的安达信员工整个夏天都在哈雷戴维森工厂车间拍摄工人的录像，以确保新系列小型卡车万无一失。安达信的贡献：对工具和底盘部件进行颜色协调，以确保正确组装。为了防止工人是色盲，每个部件上的颜色都用字母标明了。
但会计师事务所的顾问尚未利用这些经验来获得获得重大战略参与的声誉。 “他们可能在企业管理中占据一小块地方，或者在门上挂着‘战略规划’部门的标志，”一位行业评论者说，“但他们不属于同一个联盟。”
在一些会计师事务所内部，咨询业务的巨大成功已导致分歧，顾问要求获得公司资源和利润的更大份额。这两组人还因客户问题发生冲突。
两年前，安达信的顾问们想与格鲁曼公司旗下的子公司格鲁曼数据系统公司联合竞标 美国宇航局（NASA）的一份合同；安达信的会计师同时在负责格鲁曼公司的财务报表审计。但美国证券交易委员会的规定禁止审计师与审计客户有共同的商业利益，这让安达信面临一个选择：撤回竞标或放弃审计。最终安达信选择了保留审计。“当你被审计师管理时，你往往会很快得出前者的结论，”安达信美国咨询业务前负责人格雷沙姆·布雷巴赫二世 (Gresham Brebach Jr.) 评论道，他表示自己就是因为这种冲突而离开安达信，并成立了自己的IT咨询公司（参见《1988年咨询行业 ｜ 广告公司做咨询，咨询公司做IT的迷途》）。
随着一波合并浪潮将八大会计师事务所合并为五大会计师事务所，预计爆发冲突的风险将会增加。但总体而言，会计师事务所的咨询部门可能会在合并后成为比以往任何时候都更强大的竞争对手。安达信和普华永道的合并（目前仍未确定）将使这两家公司以 15 亿美元的咨询收入遥遥领先，超过麦肯锡、博思艾伦、贝恩公司和BCG的总和。
规模庞大应该有助于会计师事务所的咨询部门。系统集成是一个快速增长的细分市场，其中顾问从头到尾负责IT项目，这可能需要咨询公司在技术上进行大量投资。规模大也可能给管理层带来红利，他们更喜欢聘请知名的大公司，并且在校园和行业内的招聘战中也是如此。
Touche Ross（今天德勤的前身之一）以每周 1,500 美元的薪水作为诱饵，从哈佛商学院一年级学生中招募了 14 名准顾问。Coopers & Lybrand （今天普华永道的前身之一）最近聘请了前麦肯锡专家 John Neuman，而另一位备受推崇的麦肯锡顾问Iain Somerville 则加入了安达信。
看看会计师事务所如何处理合并将会很有趣。如果安达信将其业务与普华永道合并，它可能会寻求外部帮助，尽管安达信本身就为客户提供合并方面的咨询。安达信战略服务主管 Peter H. Fuchs 表示，“拥有客观的外部视角通常会有所帮助。”
