若干年前，因为国内奶粉品牌的食品安全事件，一度造成国产品牌的信任危机，一些国外品牌乘虚而入，占领了中国的婴儿奶粉的市场份额。然而近年来国产婴儿奶粉品牌异军突起，反转了不利局面，最近几年市场占有率排名前列的，都是国内品牌，并且持续保持着领先地位。
几个国产婴儿奶粉品牌在营销上皆不约而同地宣传自己是“更适应中国宝宝体质的奶粉”，以示和国外品牌的区别；那么类似地，在企业管理软件领域里，是不是存在着 “更适应中国企业体制的软件” 呢？
那么金蝶怎样能做到“随需应变”又健康成长呢？徐少春先生的答案是这样的：
中国企业管理软件不仅要百分之百的替代国外软件，而且还要能够实现更好的用户体验与管理模式创新
金蝶董事长、CEO 徐少春先生
对中国大型企业需求的应用能力，不就是“更适应中国企业体制的软件”吗？
从我近期对金蝶一些对国外领先品牌的实际替换案例来看，金蝶替换国外ERP软件是完成可行的，而且上线是成功的、客户是满意的！其“随需应变”的底气，来自于金蝶产品的两大特点：架构现代化和中国管理模式。
三年前，我提出了企业管理软件可能存在日本模式、欧美模式和中国模式三者区别的假说，即全定制化开发、全套件化应用，和兼具定制化开发的灵活和套件化最佳实践，参见《《中欧商业评论》文章｜ 企业管理软件的中国模式》；我一直在观察中国企业的管理数字化实践，是否真的存在这三种模式？
“中国模式”的确是企业在管理价值观上一种看似矛盾的、“既要又要”的模式——既要定制化开发软件的灵活，又要套装软件的最佳实践，这正反映了中国社会在过去三十年经济飞速发展中所呈现的真实状态：
既要改革开放，又要不忘初心；
既要经济效率、又要社会公平；
既要速度、又要质量，
这些“既要又要”体现了中国文化中的辩证统一思想。在中国哲学中，有阴阳平衡观念。
比如在儒家倡导的“中庸之道”里，追求的是一种不偏不倚、恰到好处的状态，“既要又要”类似在不同的需求、价值之间找到平衡。就像个人发展中，儒家提倡既要追求自我价值实现（立德、立功、立言），又要遵循社会道德规范（仁、义、礼、智、信）。
从道家角度看，“既要又要”体现了对事物对立统一的把握。道家讲有无相生、难易相成，在看待事物时注重全面兼顾，例如在处理人与自然关系上，既要利用自然，又要尊重自然、顺应自然规律。
中庸之道主张在处理事物时，既要考虑事物的多方面因素，又要寻求一个平衡点，避免走向任何极端。古人说：“致广大而尽精微，极高明而道中庸”，强调“执两用中”，在事物的极端之间找到合理的平衡点，对应到企业管理哲学，就是企业面对中国社会特定的发展阶段的多样性、复杂性，要有包容、能理解，在矛盾对立中寻求和谐统一，在变化中寻求恒常，在复杂中寻求简单。
这样的管理哲学自然就会影响到中国企业管理数字化的路径选择。
不可否认，西方工业革命比中国早一百年，工业化组织的最佳实践已经沉淀在领先的欧美企业管理软件中;然而，中国企业管理的社会标准化程度较低，企业和企业之间千差万别，以不变应万变的欧美企业管理软件在中国推广面临诸多挑战，就我自己这么多年的实施经验，很多中国大型企业实施欧美管理软件时，要不是大量投入定制化开发，要不是把国外套装软件的标准功能用得都很浅。
同时，中国社会数字化程度的发展速度却远超中国企业管理的社会标准化速度，中国工业革命比欧美晚百年，然而中国互联网发展却顶多比欧美晚十年，迅速后来居上，中国的数字化基础设施、互联网用户人数、电商和社交媒体、人工智能技术及应用、数据要素化等等，在全球范围内均处于领先地位，在不断推动经济社会的数字化转型。
在企业管理角度而言，可以说中国企业对于数字化应用覆盖和用户体验的挑剔程度，跟欧美企业相比，是只高不低的。
一句话总结之，当前中国企业管理数字化的大背景就是：“组织现代化程度低、技术现代化要求高”。
我将中国企业管理数字化的发展从两个维度分开看，一个维度是管理变革程度，另一个维度是业务流程数字化程度，从现状到未来，大致可分为三条道路：
1、在没有大量的数字化支持的前提下，先大力搞管理变革，先变革到位，后用数字化来实现变革成果
2、先把数字化用起来，然后基于现有流程，逐步推进管理变革
3、基于一套最佳企业实践，无论是管理变革还是业务流程数字化，都向这套最佳实践靠拢
显然，传统基于套装软件的企业管理数字化是路径三，然而中国企业管理者的期望却是一、二、三都要，在不同的企业上下文环境下，选用不同的路径策略——这就是“随需应变”。
在三十多年前的改革开放初期，我们是既没有自己的管理软件技术，也没有行之有效的中国最佳实践。经过三十年的探索，信息技术在不断发展，行之有效的中国实践在积累，而不同于西方的中国哲学则在中国企业的企业管理中，如何平衡过去与现在、技术与实践、中国与国外的实践选择，最终形成“中国管理模式”。
中国管理模式是由一个个的场景构成的，每个特性场景的背后都有特定的管理思想，其数字化实现方式就是在上述三条道路中的某一条的选择，而不是一条道路适用于所有的场景。
在这样的背景下，中国企业管理软件三十多年来在中国市场上对国外企业管理软件，已经走过了从模仿学习到追赶超越的道路。
就技术实现特点而言，我在过去几十年实施国外企业管理软件的经验是，通常端到端的流程并非每个活动、步骤都必须在信息系统中被数字化处理，存在众多的线下流程和表单（或者系统外的线上表单），例如某个流程如果分成十步走的话，可能二、四、六、七步是系统事务处理，一、三步是线下手工活动，五、八、九步是线下表单的手工处理并且将线下表单数据录入线上系统。在今天中国企业数字化武装到牙齿的背景下，企业用户越来越不能容忍还有线下不被记录的活动或者表单信息，这就在传统的最佳企业实践和企业纷繁复杂、快速多变的现实间，出现了数字化的鸿沟。
举个我观察到的例子：某大型国企使用国外ERP软件已经有二十多年时间，是国内这个行业最早使用国外ERP软件的单位，无论是行业信息化，还是国外ERP软件的应用，都曾经被认为是典范。然而，这家企业一直希望在“业财一体化”方面有所提升，认为国外ERP软件并不能完全满足他们的管理要求——直到他们采用最新的金蝶产品，彻底替换掉了使用了二十多年的国外ERP软件。
我自己过去理解“业财一体化”就是指ERP系统中的自动记账，即基于ERP软件强大的信息集成功能，当一笔标准化业务发生后，根据预先设置的规则，自动、实时、同步地生成财务会计、管理会计、合并会计等多个财务记账信息，不过，中国企业的“业财一体化”不仅指业务和财务在同一个时间点上的空间同步，而且还横跨了时间轴度上的计划、预算、事务、核算的信息集成，不少非标准的业务活动必须事先有计划，事中有控制，事后有分析。
欧美大型企业的计划和预算逻辑通常是自上而下的，即年前从战略推导到业务计划（这通常是线外流程），再从收入预算拆解为成本、费用以及资本性投入预算，在年中的业务执行过程中，进行支出控制、预实分析、季度滚动，这通常涉及到ERP、EPM以及管理报表系统等多个信息系统。
这家国企的计划和预算既强调自上而下，也强调自下而上，其中年度的收入和成本预算是承接总公司要求，在内部层层分解，而大额费用和资本性支出则需要在全年任何时候，业务部门提前报计划，计划经过审批后，根据支出节奏，纳入到预算体系中，要求事事留痕，没经过计划提报、预算审列，则无法支出。
我观察到金蝶利用他们基于云原生技术的苍穹平台，打破了传统的EPM、ERP的界限，融合了基于多维数据库的预算管理、复杂工作流、投资费用项目管理以及资金、费控等多个应用，实现全流程、全科目的数字化覆盖，难怪这样的方案会比传统国外企业管理软件的方案更受到中国大型企业的CFO的欢迎。
这就是“随需应变”的特点。那么，什么样技术手段能够既支持“随需应变”，又控制交付风险呢？我的答案是企业管理软件“技术现代化”的威力，即云时代的技术架构升级，打破传统企业应用边界，优化实施策略，创新用户体验。下一期我接着说这个话题。
