从1990年代和2000年代初，印度的IT服务行业（包括IBM、埃森哲、CSC和凯捷等跨国公司在印度分支机构，以及新兴的印度本土巨头：塔塔咨询、Wipro和Infosys）的员工主要从事计算机服务行业里低端的、同质化服务，例如90年代末期为千年虫（Y2K）问题进行系统测试，以及2000后发展起来的业务流程外包（BPO）。
近年来，印度IT服务行业已经实现了快速的产业升级。截至2024年3月31日的财年中，塔塔咨询TCS 营业收入为291亿美元，如果按其全球60万名员工算，人均产值大约为4.83万美元。相比之下，埃森哲2023财年的全球总收入为641亿美元，员工数73.3万名，人均产值大约为8.76万美元。
为了拓展高端咨询能力，印度IT服务公司进行了一些欧美收购，例如，2008年HCL以6.58亿英镑收购了英国的管理咨询和SAP实施公司Axon，2012年Infosys以3.48亿美元收购了仅有800人的欧洲管理咨询公司Lodestone，这家公司是原普华永道咨询一批合伙人不愿意加入IBM合并案，而离职成立的SAP实施咨询公司。同期印度公司并购欧美IT咨询公司的案例还有：2013年TCS收购了法国Alti， 2015年Wipro收购了德国IT服务公司Cellent，不过并购规模都远小于Infosys的出价。
2016年，Wipro收购了美国Appirio，这是美国最早的SaaS实施咨询公司，提供Salesforce、Workday等领先SaaS的实施咨询服务，2021年，Wipro还以15亿美元收购了全球性，专注在银行、保险、资本市场、财富管理等金融服务业领域内，提供管理咨询和IT服务的Capco。
业务流程外包可以说是IT咨询行业的延伸，这个行业因其提供按技能化人头或作业量计费的低成本、同质化的特性，被称为“民工大厂”（body shop），然而今天这些以印度模式为代表的IT咨询行业的低端产业，正在转向技术更创新、问题更复杂、利润更丰厚的垂直领域，专门针对特定的行业和公司提供定制化方案。印度是如何如此迅速地实现转型的？
在印度1947年独立前后直到上世纪末，印度政治领导对信息技术的重视、印度教育机构（特别是印度理工学院，尤其是IIT-Kanpur）和印度公司（特别是塔塔集团，在1960年代末推出第一家国际化IT服务公司塔塔咨询）等多方影响推动了印度的IT产业发展，从技术和人脉上，其源头可以追溯到60年代一批麻省理工学院（MIT）的印度留学生。
在印度独立之初，由于当时印度总理尼赫鲁奉行不结盟政策，跟美苏两个国家都保持了适当的合作距离，当时美国跟印度的技术和经济联系并不紧密。
MIT在二战以后启动里一系列开创新的计算机科学的科研项目，包括美国的第一个空中防御系统SAGE ，以及这个系统中的名为“旋风”（Whirlwind）的计算机建设。围绕这个计算机产生了一系列软件、硬件、网络的科研项目，其中一个名为“数学和计算项目（Project on Mathematics and Computation，简称MAC）”探索了计算机分时系统和多用户交互，对现代计算机科学和网络技术的发展产生了深远的影响，是今天MIT计算机科学和人工智能实验室（CSAIL）的前身。
1963年，从印度理工学院孟买分院（IIT-Bombay）机械工程专业毕业的拉利特·卡诺迪亚（Lalit Kanodia）离开印度，前往麻省理工学院攻读管理工程硕士，并且进入到了资金充足且迅速发展的MAC项目和MULTICS（Unix操作系统的前身）中担任助理，对计算机应用产生了浓厚兴趣。在美国期间，卡诺迪亚还在福特汽车公司和里特咨询公司（Arthur D. Little）实习过，了解美国现代工业和咨询服务业的运作方式。
1965年卡诺迪亚返回印度时，一位邻居将他介绍给了正在试图建立软件公司的印度大型综合实业集团塔塔集团老板J.R.D. (Jehangir Ratanji Dadabhoy Tata )。这位以全班最高成绩毕业的MIT学霸向塔塔的管理层建议开发信息系统，来管理公司运营和财务，以提升集团的管理效率。卡诺迪亚为塔塔集团撰写了三篇论文，包括其电力公司调度系统的自动化、电力计费系统的计算机化，以及建立软件开发中心的可行性研究。塔塔资助卡诺迪亚重回MIT攻读管理学博士学位，在此期间，他与另外两位印度麻省理工学院毕业生一起创办了一家软件公司，帮助塔塔应用计算机技术。
1967年9月，塔塔安装了当时主要用于企业会计系统、最普及的计算机IBM 1401，成立了计算机中心，由卡诺迪亚团队向塔塔集团里各公司的管理人员进行计算机应用的宣讲和培训。然而，习惯现有体系方法的资深管理人员往往不太接受这种新技术和新事物，因而塔塔老板J.R.D.就看到了外部咨询和服务对于企业利用IT来提升管理的价值，于是1968年塔塔咨询服务公司（TCS）就在塔塔计算机中心的基础上应运而生了。
卡诺迪亚可以说是TCS的催生者，但是他并不是TCS的创始人。他更愿意拥有和经营一家公司，而不是在一个庞大集团里当个技术领导，他创建了一家名为Datamatics的计算机培训公司，到70年代后期搞到一台IBM 1401大型机后，开始做财务数据处理服务。
随着卡诺迪亚的离开，比他大17岁，1950年就从麻省理工学院获得电子工程硕士学位塔塔电力公司（Tata Electric）的F·C·科利（F. C. Kohli）成为了TCS的总经理，协助集团主席J.R.D.正式创建这家公司。科利是一位电力系统专家，他主持了使用计算机来设计塔塔电网和控制、调度电力，使得塔塔电力公司成为当时全世界最先进的使用计算机来进行管理的电网之一。在创业的最初几年，TCS主要是负责为塔塔集团内部开发软件，包括给孟买的电话系统开发了计算机生成账单。
TCS从创业之初就有着国际化抱负，它开始给巴勒斯公司（Burroughs Corporation，美国另一家早期计算机公司，今天Unisys的前身，参见《1992年IT近代史 ｜ 改变世界的25人（二）》）做一些小额分包合同，随后在美国市场上通过跟巴勒斯公司合作，也和客户独立签署合同，为美国的政府机构和医院等开发会计软件。到70年代后期，TCS在对美国的软件出口绝大多数都是通过巴勒斯公司，这也是印度软件外包产业最早的雏形。
为什么TCS这个时期的合作伙伴不是几乎垄断市场的IBM，而是小很多的巴勒斯公司呢？这要从印度政府与IBM的恩怨说起。
IBM早在1951年就进入了印度市场开展业务。因为印度市场购买能力的问题，IBM在印度只销售其老款的计算机型号，这些机器在发达地区市场上往往被看成是价值不大的破烂货。到了1960年代末期，这意IBM在印度市场的主要业务是进口从欧美市场淘汰下来的二手IBM 1401型计算机。IBM在印度设立了工厂，专门用于维修、翻新进口的二手1401，然后将这些机器租赁给印度的银行、保险公司、钢铁公司、航空公司、公用事业公司等大型组织，其中最大的客户是印度铁路的计算机中心，它有14台IBM 1401。
IBM在印度的这个商业策略让印度政府和印度实业界对IBM感到不满。到1970年代末期，印度政府实施了更加严格的外资监管政策，要求外资企业减少对其印度子公司的持股比例。1977年，经过多年谈判，时任IBM CEO的弗兰克·凯里（Frank Cary）拒绝了印度政府要求的持股限制，并于1978年6月正式退出印度市场，以极大的折扣将已安装并按租赁方式销售的机器，低价甩卖给了印度客户。
整个八十年代，在IBM退出后的空窗期，印度本土的IT企业迅速崛起。TCS（Tata Consultancy Services）和Infosys开始提供IBM计算机相关的软件开发和服务，积累经验后，逐步扩大到国际市场。这些印度IT服务公司得到了印度政府的政策支持，同时借助IBM留下的技术人才和市场需求，促使印度政府加强了对计算机科学的教育和技术研发投资，并且推动信息技术园区的发展，为印度IT产业的人才供给奠定了基础，在全球IT外包市场异军突起。
1991年5约，印度总理拉吉夫‧甘地遇刺身亡后，执政的国大党选择了纳拉辛哈·拉奥（Narasimha Rao）为新总理，开始放弃尼赫鲁时代的经济政策，包括工业的许可证制度、对农业的补贴政策以及对外贸的严格管制等，尼赫鲁模式虽然快速促进了印度的工业化和现代化，但也带来了一系列问题，如效率低下、资源配置不合理、财政赤字和外债累积等。印度经济自由化的经济改革，和中国的改革开放几乎是同一时候。
IBM在1992年重返印度市场，先开始是与塔塔集团建立合资公司，销售其硬件产品。到1997年，IBM加大了在软件开发、业务流程外包上的能力建设，并且从塔塔手上收回了全部股份，开始在印度全方位运营。到了2010年，印度成为IBM全球最大的外包基地和服务交付中心，在印度的员工人数已经超过了在美国本土的员工数。
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