我写过不少企业老板乱追逐企业管理热点名词的故事。今天全社会都在“学华为”，我觉得好奇——红楼梦都有红学，你们为啥不先搞个“华为学”出来，把华为转型的来龙去脉、逻辑假设先给理清楚，再给企业下药，别让企业老板们瞎子摸象，摸头、摸尾巴地乱摸一气。
两三年前，有家企业高管说要请我去见他们老板，请求我能帮老板从对“华为 IPD”的痴迷中解脱出来。企业家总是过人之处的，外人看来的执迷不悟，真相往往是寡人有疾，不足为外人道也。
这家企业当时的实际情况是，随着企业规模的快速扩张，掌控着某些业务板块的诸侯已经做大，在业务决策上和老板分歧越来越大，甚至存在着另立山头、中饱私囊的问题，老板的危机感很强，就想借着搞“学华为IPD 研发”的名义，通过“集成的流程”，对诸侯进行削藩、收权。
正如我在《拿着锤子找钉子 ｜ 产品研发学华为IPD》文中所说，IPD的管理思想和服装企业的产品开发是两回事，从策略到流程的逻辑都完全不一样，本身服装企业的研发最佳实践也多的是，干奢侈品你可以学爱马仕，干快时尚你可以学希音，就算不那么时尚，你也可以学优衣库，干嘛你非要跟华为学怎么设计、开发衣服？
当然最终结果就是这个企业一年多 IPD 搞下来，产品更加不好卖，库存周转率持续下降，老板看着不顺眼的一些诸侯在轰轰烈烈的IPD 革命中被清扫出局，而诸侯手下的业务也随之一蹶不振，公司的股价两年内跌掉了 60%。
直到前段时间，我终于观察到这家企业收刀检卦，再也不谈 IPD 了，还是老老实实地上了其他大型服装企业都在使用的主流PLM 软件系统，服装该怎么开发的业务流程，在服装PLM 系统里都有，乱搞 IPD 还是回到正轨上。
市面上很多人说华为跟 IBM 合作的第一个项目是 IPD，这个说法是不对的，IBM 跟华为合作的第一个咨询项目实际上是1998 年的信息战略规划项目，当时称为 ITS&P，这个项目的内容包括 IT 战略、IT 架构和运营模式以及实施计划，使用了当时最流行的业务流程再造（BPR）理论，项目结论是识别了八个关键业务流程再造领域，分别是：
集成产品开发
市场管理
ERP（MRPii）增强
总体供应链管理
售后客户服务管理
项目管理
成本核算
预算和预测
1998年，IBM 和华为规划了这八个流程在未来两年内进行改进提升的计划。今天来看，华为在这些流程领域中都建立了世界级能力，如果回到当时的场景，一方面，IPD是这些工作的重中之重，另一方面，IPD 跟其他管理体系都有着千丝万缕的关系。
今天很多人却把 IPD 当成了华为崛起一招制敌的神器。
所以，不要听那些专家们乱发明管理名词的瞎扯，IPD 本质就是一个业务流程再造的实践，企业能学的，不是实践，是原理，我这本书里分析了 IPD 和业务流程再造的关系：
