无论是在管理咨询中，还是企业内部的管理活动中，我们经常涉及到对企业业务的规划工作，即阐明并展示企业未来运营中包括什么内容，这种规划也称为“业务架构”（Business Architecture）。
然而在实践中，管理者和咨询顾问却经常遇到一个问题：如果是对未来的业务规划的话，流程究竟要画多细？既然这是企业未来的状态，那么对实际操作的流程也很难细化，参见《企业业务流程究竟要分成几级，流程图画得究竟要多细？》。
我觉得这个困惑来自于对“业务流程”（business process）和“业务能力”（business capability）这两个概念的理解，
在企业规划的上下文里，或者说对“业务架构”的设计，我认为应该是规划“业务能力”，而非“业务流程”。
不过，“业务能力”和“业务流程”这两个词的含义本身就非常混淆，不同的企业架构管理的知识体系，例如企业架构标准TOGAF、业务架构标准BIZBOK、业务流程管理标准ABPMP COK等，对这些名词都有自成体系的定义，这些定义之间可能还相互不兼容；理论体系学杂了，会给实践者带来一些困扰——就跟段誉一样，学多了各派武林秘籍，身体内各种真气杂乱——不过，融会贯通后，也许你也能跟段誉一样，练出一身震古烁今的武功。
虽然有各种观点，我个人认为这两个词并没有严格意义上的概念区分。
我们对这两个名词下个定义：
业务流程（Business Process）： 业务流程是指企业为了实现特定的业务目标或输出，而执行的一系列逻辑上相关的、按照时间和流转顺序排列活动，活动还可以细分为任务、步骤、操作等，业务流程通常涉及人员、系统、信息和其他资源，并且往往跨越多个部门或组织单元。
业务能力（Business Capability）： 业务能力指的是企业为实现其战略目标和满足客户需求，在企业运行中所具备的功能或能力。它描述了企业能够做什么，而不是如何做。业务能力通常与企业的核心价值和竞争力相关，它们是企业现有的，也可以是需要发展的。
虽然字面上似乎就能区分这两个概念，然而在各个知识体系里，对于“流程定义”（process definition）或者“能力声明”（capability statement）的约定，都是企业运营中的“动词+名词”，例如，“订单处理”，这究竟算一个流程，还是算一个能力？
有些理论认为“能力”和“流程”有一一对应关系，“能力”是指“能够交付一个流程”，而有些理论则认为“能力”是比“流程”颗粒度粗的业务描述——“能力”是指企业能够做一件事，“流程”则是详细描述企业如何来做这件事。
正是由于这些概念的混淆，在我的新书《
我认为二者是进行企业的业务架构规划和设计时，都可以使用、甚至可以同时使用的方法，或者说“模板”、“制品”——就像一个人的名字，你可以说他的大名、也可以说绰号，大名和绰号采用了不同的命名规则和逻辑，但是指的就是一个人。
在我的书中，我比较认可企业架构标准TOGAF对于能力和流程的定位，即能力是从价值流推导出来的，“能力”交付业务结果，耗用企业资源，并且对应到某个信息系统组件（数据或应用），“流程”则是用来赋能“能力”的：
但是从表现形式上，“能力”和“流程”确实是有区别的，表现在：
1、能力强调企业在某个特定业务领域里“能够”有的结果和产出，并不强调过程
2、每个能力并不固定依附在企业的组织结构和业务流程之上，它具有相对的持久性，即当企业的组织或流程发生变化后，能力并不一定会发生变化；反之，当企业能力发生变化时，企业的组织或流程可能发生变化，也可能不发生变化。
3、构成流程的活动之间有严密的连接逻辑和时间顺序，而业务能力之间并没有先后顺序或者连接关系。
4、业务能力通过列表或者结构化框架图来呈现，即业务能力模型（下图一）；而业务流程到细部，都是可以画成“流程图”的形式，即业务流程模型（下图二）：
5、一般来说，业务流程是分级的，1-3级是流程框架设计，4-5级是指导具体业务操作的；而业务能力的颗粒度顶多到拆到三级，过分的细分是没有意义的。例如IBM的CBM模型（参见《业务架构 ｜ 永远的CBM》）就是一个典型的业务能力模型，它提供的参考模型最细也就分到三级：
总结来说，我认为“业务能力”适合用在如下这类企业规划的场景：
战略规划：帮助企业在制定战略时，考虑其能够执行战略的关键活动，以及企业所需要具备的能力。例如企业战略是“以消费者为中心”，那么“消费者洞察研究”就是一项关键业务能力。
IT战略规划：为IT系统的总体设计和实施规划提供指导，确定IT系统的功能范围、模块（服务）切分，确保系统能够支持企业的核心业务能力。
组织变革：在组织变革过程中，业务能力可以帮助识别需要保持、改进或新增的能力。
下图是OpenGroup提倡的基于能力的规划（CBP）的示例：
业务流程则适合用在如下企业运营管理和信息技术应用的场景：
IT系统开发和实施：详细定义IT系统的功能，或者向用户说明IT系统操作的具体方法，描述在一个完整的流程中，人和信息系统协同进行信息处理的详细过程
运营改进：企业需要简化工作——消除不增值活动、合并过于复杂的活动使之标准化，或者对运营进行标准化、精细化分析，从而降低成本、提高效率、提升质量
企业风险管理：用于在流程中的，根据风险控制要求，例如权责分离、财务报告合规等，设计流程中的风险控制点。
在我自己的咨询实践中，我倾向于两种方式同时使用，对于稳定的、规范性高、风险控制要求高、可以尽量细化的业务领域，用流程的方式来描述业务，对于新兴/探索性的、规范性低、不确定性强、难以细化描述的业务领域，用能力的方式来描述业务。
下图是我带团队在某些企业开展企业架构规划（IT规划）的工作思路：
