关于是否存在“中国管理模式”，众说纷纭（参见《徐少春领读《路标》：中国一定要有自己的管理模式》），如果抛除人性本善/人性本恶，职业经理人模式等等管理意识形态和公司治理等宏观面的因素，在业务流程和ERP应用这些操作层面上，中外管理确实存在着很大的差别。
就我自己过去在跨国公司多年的工作体验而言，我对业务结果负责，即照看着一个事业部的收入和利润的数字。从业务流程信息化的角度，有两个关键流程是有多级复杂审批的工作流应用的支持；2012年，在IBM新一轮ERP系统实施项目中，这两个流程过去存在多个分散的信息系统，通过工作流平台分别整合为两个整合的系统，作为ERP的主要外挂系统：
一是合同流程，即客户合同签署，流程的上游承接CRM的信息，下游承接到项目管理和财务管理，整个流程根据合同金额条件，包括了价格审批、交付资源可用性审批、合同技术风险审批、客户信用检查、合同条款法务审批、合规性审批等等一系列审批环节。
二是项目财务管理和收入确认流程，我所在的IBM咨询部门的营业收入是通过项目实现的，在每个会计期间，即月度，需要每个项目经理对负责项目的收入、费用进行归集、确认，同时确认该项目的预计毛利率，从而配比确认当期收入，然后需要事业部总经理需要逐个审核、确认自己事业部的项目，最后提交财务。
国外公司的业务流程设计更多是从风控、合规的角度出发，以业务事件触发，通过信息化手段，在端到端的业务流程中，设置必要的业务控制点，并且留下可审计的痕迹。
中国企业的业务流程和ERP设计思想，在风险控制的范围的广度和深度上，都远远超过欧美企业。举两个例子：
一个例子是“全面预算”，“计划和预算”是从美国大公司开始实践的，中国企业大概是2005年后开始提出“全面预算”这个概念，在欧美的管理语言中，是没有“全面预算”这个词汇的！何为“全面预算”，何为“全面”，在中国管理界并没有一个标准的解释，如果说是内容上包含了收入、成本、费用、资本性支出、资金、资产负债等等，流程上包含了计划、预测、编制、审批、下达、监控、控制、调整、分析等，实际上中外关于预算的理解并无差别，那为什么要叫“全面”呢？在实践上，中国大企业的预算管理流程和欧美大公司确实有很大不同。
就我的观察，欧美大公司的预算，强调以财务报表结构为中心的业务计划预测，并不强调具体事项的投资和费用计划，具体事项产生的投资或费用都是在整体业务计划框架之下进行控制的，而中国企业则强调以事项为中心的计划，通过事项计划来做投资和费用预算，同时，中国企业往往弱于战略驱动、预测财务报表结构的业务计划——按照产品线、客户、区域等维度分解的收入和成本。
这样的预算管理思想区别表现在业务流程和信息系统中：
欧美大公司的预算管理更加强调自上而下（top down）的预算流程，在计划阶段，总部制定战略，确定大数，组织层面往下层层分解，在执行阶段，按季进行滚动预测，进行预测、计划、实际的对比；
而中国大公司的预算流程更加强调自下而上（bottom up）的预算流程，在计划阶段，各级单位向上报投资、费用计划，上级汇总生成业务目标，在执行阶段，由于事先已经报了计划，按事项进行开支控制，所以并不强调业务过程的滚动预测以及预/计/实的分析。
再举一个例子，前段时间我看到某大型国企的一个数字化创新——“干部护照管理系统”。 国有企业干部属于国家工作人员，其因私出国（境）的管理需要符合相关规定，以确保国家安全和利益，上缴护照是一种预防性措施，防止未经批准的私自出境行为，确保干部遵守党纪政纪。因而国企干部的“护照管理”是个特有的流程。
十多年前，我给国企实施国外的HR管理软件时，就有干部护照管理的流程，不过就是用系统里的“信息记录”功能，将干部护照作为一个信息对象，记录其护照号以及保管状态。为什么今天这家国企要单独搞个护照管理信息系统？
这家企业信息部门负责人告诉我，目前他们对干部护照要实现精细化管理、精益管理（中国管理语境中常把“精益”这个词用错，“精益Lean”的原意是管得更少，而不是管得更多，这也是一个中外管理的区别），现在不仅要管护照信息、被保管的状态，还要管护照上缴、申请领用的流程，干部申请从单位里取用护照时，要控制近期出过几次国、去哪里了，准备去哪里、路线是什么、什么时候出境、什么时候回来，还要记录谁审批出国、谁审批拿走护照，这么复杂的流程和数据，国外软件显然不能符合要求。
更为强大的是，这家大型企业专门有个类似于“鸽子笼”式信箱的护照保管柜，几千名干部的护照放在这个柜子里，他们的护照管理信息系统能够记录护照放在哪一格里了，便于查找、拿取，相当于一个仓库管理系统（WMS）的库位管理。
中国企业讲究“抓铁有痕”，建立工作台账、事事有记录，“无预算、不业务”，从而达到管理者和工作者在流程中的免责，就像是美团快递把快递件放到货架上，需要把货物、货架和自己手指在一个画面里拍张照，发给客户和平台留存。
实际上，国外企业软件并非不注重过程留痕，在很多高度监管的领域，例如医药领域、金融领域，在数字化上仍然存在很多工作流控制的业务流程，不过，这些流程都有明确的监管文件要求。中国企业管理中的高度监管，很多形式并没有详细的监管指导和标准化流程，都是企业自己开展的，这也造成了ERP等企业管理软件标准化程度低，每个企业都要进行定制化开发，还要自主可控——《大型企业不能曲解“自主可控”国策，阻碍中国科技创新》。
这就是中国管理模式的表现之一，国外标准化管理软件很难在中国生存，在管理实践和流程数字化上存在的中外差异。
