正确理解激励管理

文摘职场 2024-06-11 18:40 湖北

全文约3000字，阅读需8分钟

世界经济论坛《2024年全球风险报告》中提到，业务决策者担忧的企业运营核心风险包括：经济衰退、通货膨胀、劳动力/人才短缺、能源供给不足、社会凝聚力与身心健康削弱。我们相信，不论是在国内还是放眼全球市场，对于所有企业经营者而言，人员风险就是业务风险。

在当今这个大环境下，除了如何吸引与保留人才的话题外，如何激励团队和员工、如何降低成本和提升效率，已然成为大部分企业最关心的话题。本篇我们也重点就如何做好激励管理，与大家分享一些心得，希望能带来一些启发与帮助！

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这是HRBP Lab的第37篇原创

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激励不止于薪酬

在华为的《以奋斗者为本》一书中，全书围绕“价值、干部”两个关键词进行了阐述，任正非在开篇第一句话就提到“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制”。

企业的经营发展，本质上是紧紧围绕“价值创造-价值评价-价值分配”的这个过程，这也是整个人力资源管理体系的基础。在企业的管理系统中，激励机制是其中非常重要的内容，它既是员工与企业相互作用的一种体现，也是组织运转的核心动力系统。它不仅仅只包含我们看得见摸得着的薪酬或福利，也包括很多我们容易忽视的非物质方面的激励（如下图）。

如果要构建一个真正能实现公司业务战略的组织，需要构建一套坚实且敏捷的管控体系，即组织、管控、人才、绩效、激励、数字化等各方面的共同支撑与相互配合。

（图片来源：美世的组织效能图）

在一个组织的协作体系里，效果（effective）与协作体系的目标实现有关，而效能（efficient）则同个人动机的满足有关。因此得出结论：企业内的协作过程实质上是交换的过程，也就是一个分配的过程。缺乏效能的协作系统是缺乏效果的。也就是说，缺乏个人动机满足的协作系统一定是难以实现协作体系的最终目的的。协作系统的效能是协作系统效果的基础与保障。

美国管理学家巴纳德提到，一个员工对公司或上级的命令毫无疑问地接受，是因为存在一个“不计较区”。具体是指，员工在接受指令的时候，不是讨价还价或斤斤计较的。这个不计较区的宽窄实际上决定了员工对上级指示、公司安排的接受程度，以及他自觉实现并付出努力的程度。不计较区的宽窄取决于相关影响因素超过付出、负担或牺牲的程度，后者决定着个人同组织结合的程度。

激励的本质，是关注于人才在不同层面的需求，我们看到更多企业在思考向整体报酬进行转型（如下表）。

维度

激励项目

薪酬与福利

基本工资

津贴补助

浮动奖金

长期激励

补充福利

健康福祉

身体健康

心理和情感健康

财务健康

灵活弹性

灵活的工作安排

工作量/生活与工作的平衡

休息安排

人才与职业发展

职业发展通道

培训与技能提升

认可项目

职业安全感

企业认同

雇主品牌/声誉

公司文化和价值观

工作的意义

环境、社会和治理

激励体系的构成，包含三个方面：

1、合约层面：如薪酬、福利水平，这个部分核心需要构建竞争力，这也是基础体系最基础的部分，就类似1与0的关系，这是激励体系的“1”，如果没有这个基础，其他都是“0”，是没有实际意义的。

2、体验层面：如工作灵活性、职业发展、职业健康等，这个部分核心需要构建一定的差异化，企业可以根据自身业务和组织的不同，有针对性的设计一些相对匹配的激励方案，以提升团队尤其是核心人员的工作体验，从而也能大大提升核心人员的保留率。例如，在部分高科技企业，会充分结合员工的职业发展规划，在类似人才盘点的时间节点，给予员工更自主的职业发展选择机会。尤其是对于核心骨干人员，有时候能给予他们“职业机会”会比多给一些钱，更容易激励到他们，也能让他们更充分激发潜力、释放更大的价值。

3、精神层面：如对公司使命愿景价值观的认同，对在公司工作的自豪感等。在我们身边，很典型的例子就是，员工对于leader、对于老板发自内心的认可或是崇拜，这样的影响力，背后是深深的信任。

- 02-

如何做好激励管理

在以进促稳的时代下，正确激励到位是最难能可贵的。而激励管理，实际上类似于投资，需要聚焦投资的重点：思考清楚看重什么、如何激励；其次是奖励什么、给谁奖励。

激励机制的设计，可以从几个方面思考与展开：

1、薪酬架构之内的：

1）短期激励：最典型的就是绩效奖金和业绩奖金两种。绩效奖金，与定量和或定性指标（如定性KPI、能力指标）挂钩的奖金；业绩奖金，与量化指标主要挂钩的奖金，如销售奖金、计件工资、计时工资等。

2）长期激励：最典型的就是股权型和现金型。股权型，通过股权将员工和公司价值增长绑定；现金型，通过长期现金在一定周期内实现员工激励与保留。

2、薪酬架构之外的：

1）一次性奖金：入职奖金、保留奖金或其他针对关键人才的特殊激励形式，不影响整体薪酬的政策；

2）项目激励：针对特定项目及项目成员的激励，驱动项目关键节点的完成，检验项目完成后的效果；

3）超额分享激励：超额利润、超额收入等分享机制，以达成超额业绩为前提，关注挑战目标的完成；

4）认可机制：物质、非物质的奖励，如长期服务奖、优秀员工奖等，传达企业文化和价值，树立员工榜样。

当企业觉得员工保留、活力等出现问题后，不要贸然点对点去处理问题。

例如，我们时常会碰到，有的业务团队里，好不容易培养起来一个top销售，结果被竞争对手出更高薪酬挖走了，怎么办？是不是只能选择涨薪，而且还要把其他可能会被挖走的人都涨薪。

还有的团队里，业务骨干抱怨工作量太大，自己已经完全没有生活了，怎么办？是不是他觉得给的钱还是不够，再多加点奖金？

作为业务leader、HR或HRBP，当我们碰到类似的员工问题时，我们需要秉持更科学的态度，用更专业的方法来分析和解决问题。

1、重点还是要先做好诊断：哪怕是因为某个人而引发的问题，也需要尽可能去还原事实，一定要做好问题的界定，并对事情做一个实事求是的判断。

2、识别根因：很多时候，引发一个问题会有很多因素。例如上面提到的top销售被别人挖走，可能是他觉得现在工作很内耗，流程效率低；是觉得现在的工作环境对自己成长没帮助；也有可能就是对方企业的leader很有魅力，打动了他。那么，在众多因素里，需要去判断，哪个是根本原因，而且要分析是个人主观层面的，还是跟目前的业务目标、流程，团队管理、氛围、机制等有关的客观因素。

3、找到最优解、持续改进：激励相关的问题，不能点对点只是从表面上去解决，也切忌做一些花里胡哨的表面功夫，既浪费了资源，又解决不了相关问题，甚至可能适得其反。

激励相关的问题解决，需要秉持以终为始、以价值为中心的核心理念。尊重客观事实、而非人情世故；保持客观公正、而非简单粗暴搞大锅饭；积极寻求方式方法的创新、而非教条式的坚持原有模式。

而且，解决方案往往并非是单一的，例如解决上述的top销售会流失的问题，既需要从基本薪酬、奖金机制上做优化，提升竞争力，同时也需要业务leader加大管理沟通，倾听个人发展诉求，给予更多职场成长上的发展机会，或者给他更多公司层面的表彰与肯定等等。这些解决方案，最好是能形成一定的组合拳，从客观、主观，从事情、人物等不同角度，同步去推进解决方案，并观察效果，指导不断的改进与优化。

- 最后的话-

以前，我们认为，企业经营得好，管理得不好，一样生存。

但现在，对于很多企业，尤其是高科技、高技术企业而言，价值创造要素的贡献以及它的作用的比重正在逐渐发生着变化。那些顶尖的技术人才、科学家，他们的突破，他们对企业的贡献已经远非一般的员工所能比拟。

而他们所要求的回报就不能仅仅是薪酬和奖金了，可能还要有公司的股权、所有权，在企业工作的体验、心理感受，等等。

因此，对于所有的业务leader、HR或HRBP而言，不可再片面认知激励体系及其作用，也更需要深入学习和理解相关激励工具与方法（相关话题后续持续推出），深入理解员工群体的需求，通过有效的激励，不断提升企业的组织效能！

END

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