绩效管理这件事，不论是对于HR，还是对于业务管理者来说，都是非常重要和关键的。但如果理解不对、做不到位，往往也会适得其反。本篇我们就绩效管理工作中可能会存在的一些认知误区，跟大家做一个总结与分享，希望对大家有一些帮助！
不论是制造业，还是IT互联网、电商、高科技或其他行业，企业的经营管理中，从战略制定到执行落地，整体逻辑都是相通的，绩效管理是任何一个想寻求成功的企业都必不可少的。那些声称要废除绩效评估的企业，想法是天真的、不切实际的，除了哗众取宠外，没有什么其他意义。不仅不应该模糊化绩效评估，更应该坚持清晰明确的绩效评估反馈，且不断帮助员工明确目标、提升自我。绩效管理本身不存在要去质疑其重要性和必要性，我们有时候会对此持怀疑态度，更多是因为我们对于很多概念的理解、工具方法的认知可能还不够到位，运用时还不够结合实际业务或组织环境，“冤枉了”这个管理方法。答案当然是否定的。但很多企业，看上去绩效管理有很多环节，但实际上，除了绩效评估，其他环节都形同虚设。“以考代管”，是国内企业最容易犯的错误之一。有的时候不知道是大家放大了考核的作用，还是根本就不知道还有其他的方法。管理者脑子里能想到的只有赛马、排名，以及如何把日常工作和“自己认为”重要的事情放进考核指标中。管理者把考核结果的奖与惩，变成最重要的甚至是唯一的管理方法，这是停留在工业时代早期的做法，把企业当机器、把人当工具。这样的情况目前来看，真不算少数，希望我们能一起努力改变这个现状。我们先不谈绩效目标的设计与拆解的逻辑和方法，而是帮更多管理者和HR深入观察和思考一些现象，例如：有些管理者，对于指标到底应该设几个、什么尺度来设？为什么指标只能是4项不能是5项？为什么衡量标准是达到90%就给满分，而不是100%才给满分？会非常纠结。或者，指标的设定，跟业务本身的逻辑和策略关系不大，更重要的是，“我认为应该是...、我的期待是...”。这一类管理者，更多是希望找到自己的管理权威和存在感，所以难搞定啊。对于绩效HR或HRBP来说，找到问题的根本，然后再针对性地进行引导和问题的解决。还有另一类，是“和稀泥”的风格，典型的反应就是：这个岗位比较虚，变化比较快，没法很好的量化工作啊。我就看，谁加班最多吧。这种在一些专业职能，像人力行政、财务、法务类似岗位中经常存在，没法认功劳就只能认苦劳了。另外，在实际的组织中，不是把绩效目标做到精准、足够客观合理了，落地执行就肯定有保障了。其实，并没有绝对的合理与客观，对于有效的绩效评估的基础，不是客观与合理，而一定是信任与共识。对于企业战略落地也好、部门目标达成落地也好，绩效结果的改进，仅仅在绩效体系本身下功夫是不够的。卓有成效的管理，靠的是相互信赖、相互支持的体系。绩效导向，在实际工作中，往往可能变成了“部门墙”的罪魁祸首。例如：A部门与B部门，本都是面向客户的专业职能，彼此存在作业流程的上下游关系，但是A部门只会盯着自己的绩效目标，B部门也紧盯自己的目标，当服务客户不好时，各自却拿着“我完成了我核心的绩效指标啊”做令牌，玩踢皮球的小孩子游戏。所以如此的管理问题，仅仅依赖设定绩效导向和绩效规则是不能化解的，而更需要管理者站在整个业务流的角度，去分析和判断问题，找到问题的关联因素或根本点，然后再从解决问题、预防问题再次发生的角度出发，去做出合理的管理举动或奖惩。
如果不跟薪酬挂钩，员工不重视；跟薪酬挂钩，员工又过于计较或防卫。如果让员工跟整体组织绩效目标挂钩，会出现搭便车的现象；如果不让员工跟整体组织绩效目标挂钩，会出现各自为战、破坏协作的现象。如果绩效评估侧重在表彰个人，会有英雄主义可能会破坏团队协作；如果侧重于团队，又会打击个人精英的积极性。针对这些现象，我们一方面要区分“考核”与“评估”，另外也要明白激励的不同，物质激励与精神激励。例如，绩效结果往往与薪酬挂钩，大部分是短期奖金上的物质激励。而对优秀人员的选拔和评估，包括人员的晋升，绩效评估结果只是参考因素之一，还需结合人员的核心能力胜任度、潜力因素等。（具体可参考公众号文章：人才盘点）（1）强化目标环节的沟通与达成共识，尤其是战略沟通，需要真正意义上的战略解读、战略澄清，让对方真正理解企业或部门战略，这个非常考验CEO或上级管理者的领导力，而通过签订业绩承诺书，让员工对结果、责任有更大承诺。
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（2）绩效管理本质是PDCA（如上图），而PDCA中最核心的部分是沟通，永远相信“正确的过程，才会有正确的结果”。因此，绩效强调结果导向，但不能眼睛总只盯着结果，需要明确实现结果的路径和过程，确定路径和过程的阶段性目标，做好过程管理，老老实实把PDCA做到位，是绩效管理最本质的目的。
（3）重新定义绩效管理的全互动过程，弱化管理者裁判的身份，强化导师与指导的责任。强调互动、反馈和坦诚平等对话，强调用发展的眼光看问题、看个人。绩效管理放在整个大的人才管理体系中，其落脚点一定是放在持续帮助员工发现问题、认知问题、激发自驱、持续改进上。
时代在前进，市场变化也越来越快，带来了绩效管理的更多挑战，例如：①变化越来越快，我们今天制定的策略或战术，定好的工作目标，可能下个星期就要调整。②以客户为中心、以任务或项目为中心的组织，绩效考评或绩效管理又该如何支撑这种特征的组织有效运转，该如何有效地打破部门壁垒与部门边界。③员工的多样化。在信息技术水平的提升下，灵活用工变成趋势之一，外包人员的绩效管理也变得更具挑战性。最后，我认为，好的绩效管理，无招胜有招。这里更强调管理者本身自己的领导力，是一种来自于价值观的力量，唯有价值观层面上的共识与共频，才能真正形成共识与信任。小宇宙/喜马拉雅：HRBP实践研究室
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