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管理的最终目标是“拿结果”。
（3）目标的制定与分解，这个主责一定是对应的管理者。例如，公司的整体组织目标设定，主责是CEO；事业部的目标设定，主责是事业部GM。但我们发现，有些企业的业务管理者，连目标制定这件事都没能力主导完成，甚至希望把“定目标、下发任务”的事情，转给HRBP或财务团队来负责，真是让人匪夷所思。
另外，组织也需要“从下至上”的辅助目标制定。有些人就会好奇“绩效指标不就是为了承接上级的工作目标、公司的目标吗？咋还要我们从下至上去思考？”
一方面，绩效指标的设计，除了承接上一级目标的分解之外，也需要根据各个专业职能团队本身的功能与价值定位，去制定相应的重点工作目标。其次，在一些创新型的组织里，我们更鼓励和期待，一线员工能涌现出更多好的工作成果，例如：做出提高效率的工具、制定出更优的解决方案、找到客户新的需求、做出新的产品等等。
最主要的原则就是符合“SMART”法则，即：
S：Specific，要明确和具体，不能含糊或模棱两可；
M：Measurable，可衡量的，例如通过数量、时间、质量、成本等方式，能明确衡量方式和标准；
A：Attainable，有一定挑战但能实现的，我们俗话说指标的设计“是跳一跳能够得着的”，如果目标设计的太高而员工无论如何都觉得实现不了，这个目标就是没意义的；
R：Relevant，要体现相关性。例如我们希望改善团队的人才结构，如果定的目标是“要求HRBP一个月做出5门课”，这就会显得关联性偏弱，这背后涉及到对于目标及其解决方案和策略的选择与制定，很多业务管理者其实在此处都会出现类似问题，尤其是一些偏“定性类”的工作目标。
T：Time-bound，要有时间性。时间是组织、个人最重要的资源，任何一个目标都是需要体现时间性的。
举个例子：
指标名称 | 衡量标准 | |
不满足Smart | 用户行为分析 | 高质量的完成产品调研报告，获得产品经理认可。 |
Smart | 10月1日前完成产品主要3类用户的调研报告，帮助产品经理了解用户使用习惯，行业成熟等情况，报告的质量经产品经理评价在90分以上。 |
我们还是以KPI的应用为重点，来具体看一下绩效指标的内容设计，要注意些什么？
指标数控制在3－6项之间，过多的指标容易导致部门和员工分散注意力，容易重复与冲突； 每个指标的KPI权重一般不低于5％，太低了没必要写进KPI中； 权重要体现差异，避免平均化，让员工形成有效的工作策略； 权重一般取5% 的倍数，简化后续的绩效评估难度。
C. 从岗位职责出发，我们也可以按一定的流程和逻辑提炼出其KPI。主要包括以下五个步骤，并可以从“时间、数量、质量、成本、风险”几个因素进行分析：第一步：明确岗位的职责；第二步：分析客户是谁；第三步：深入分析客户需求；第四步：需要提交什么成果；第五步：如何评价。
END
“1+3”模型，HRBP的工作舆图
建立招聘管理全体系认知
正确理解绩效管理
人才发展体系的框架要点
聊聊HRBP的职业发展路径
绩效管理中如何做好沟通
如何让HRBP既靠谱又增值？
实践分享
小宇宙/喜马拉雅：HRBP实践研究室
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