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两军对战都要先列兵布阵，再结合兵法策略，展开厮杀。军队阵法即是作战队形，队形布得好，军队战斗力就会成倍增加，就容易克敌制胜。
商场如战场，是没有硝烟的战争。在竞争激烈的商业环境中，人才是企业最宝贵的资源。然而，仅仅拥有优秀人才并不足以确保企业的成功，关键在于如何科学、合理地管理和配置这些内外部人才，以实现人才与岗位的最佳匹配，达到人才、组织、业务战略的同频共振。排兵布阵，原本是军事术语，指军队在作战前对兵力、兵器的部署与配置。对于企业来说，排兵布阵则是指根据企业的战略目标、业务需求和人才特点，对人才进行科学合理的配置和组合，以实现人才与岗位的最佳匹配，从而为企业创造最大价值。以足球联赛为例，排兵布阵包括识别人才、分析需求、合理配置、动态调整。需要通过星探、招募、青年队选拔、试训评估等方式，持续发现和识别具备球队所需技能和素质的人才。然后根据球队的战略目标和发展情况，分析各个位置的人才需求，前锋、中场、后卫、守门员。接着会根据人才的特点和需求，将其配置到最适合的位置上，实现初步的人岗匹配。而到正式的比赛中，教练会随着球队现有人员的情况、对手的特征、球队目前排名积分情况，确定每一场比赛的阵型且在比赛过程中动态调整，如“433”、“442”、“4231"；首发和替补队员；根据赛场上的变化适时进行换人、换阵型和球员调配，促使球队始终处于有利于己的状态。而在企业的经营管理中，通过排兵布阵，确定用什么样的组织、人才及配置组合来支撑业务，最大化地达成业务目标。在企业经营管理中，排兵布阵的作用不可忽视。具体来说，它主要有以下几个方面的作用：排兵布阵是企业实现业务战略的重要手段之一。通过合理的组织设计和人才配置，可以确保企业能够顺利地实现业务目标，提高企业的竞争力和市场占有率。根据组织设置和业务情况，梳理业务流程，可以确保业务交付流程清晰、顺畅。这有助于团队成员更好地理解自己的职责和任务，提高工作质量和效率。通过排兵布阵，企业可以清晰地了解各个部门和岗位的需求，从而合理分配人力、物力、财力等资源。这有助于确保资源得到高效利用，避免浪费，并为企业的发展提供有力支持。通过合理的人才配置，使每个团队成员都能充分发挥自己的优势，从而提升整个团队的效能。同时，合理的人才配置可以激发员工的潜力，促进员工的个人成长和发展。做好排兵布阵，有一个前提，一个基础，和做好三个设计。业务策略的清晰为企业管理层提供了明确的方向和目标。在排兵布阵过程中，企业需要根据业务策略来确定组织架构、人员配置和任务分配。只有明确了业务策略，企业才能有针对性地调整和优化组织结构和人员配置，以确保资源得到最有效的利用。清晰的业务策略有助于企业更好地把握市场机遇和应对挑战。在竞争激烈的市场环境中，企业需要迅速做出决策并调整战略以适应市场变化。当业务策略清晰时，企业可以更快地识别出市场趋势和客户需求，并据此调整排兵布阵，从而抢占先机并提升竞争力。因此，排兵布阵往往是伴随着公司业务战略的确定顺势而来的。在明确了业务方向、阶段目标，细化了具体策略、实现路径后，才能就支撑业务策略的组织形态和人才配置进行有效的明晰。排兵布阵是要进行人员评估和配置的，这就天然的与人才盘点工作紧密联系起来。之前提到过（详见公众号文章“一文读懂人才盘点”），人才盘点是企业确定人才管理策略、推动关键人才的闭环管理的指南针，可以很好的帮助业务管理者和HR洞悉全局。通过人才盘点，进行人才分类，审视人才结构，确定人才管理策略和优化排兵布阵。知道员工现在干的怎么样，胜任度如何，未来想让他怎么干，能否跟上公司的发展；团队的人员结构如何，人才厚度如何，数量和质量能否支撑业务需要。因此，在进行排兵布阵之前，最好要完成完整的人才盘点，做到对组织和人的心中有数。人才盘点通常会输出人才分类、人才分布、人才结构、人才厚度、人才地图、核心人才档案、人才管理策略及计划。这些都是排兵布阵非常重要的信息输入。我们往往会以高能力的人为核心去组建团队，所以一定要通过人才盘点对那些主将型的高能级人才有全方位的认识。要清晰的知道哪些是具备冒险和创新精神的，哪些是进取心很强有顶层设计能力的，哪些是执行力强攻城拔寨型的，哪些是系统思考能力强稳健扎实的。这些主将的短板是什么，能否有互补的人才或是否需要互补的人才帮助更好的帮助目标达成。基于业务价值链、业务流程、业务目标和当下业务现状审视和选择最合适的组织架构设计，横向看组织分工（岗位系统），纵向看管理幅度。④组织的哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？组织结构中的分分合合既是常态，也是难题，职能型组织也好，事业部组织也好，矩阵式设计也好，其背后都是基于当下及未来责权利的分配。在设计时要考虑目标是否一致、分工与协作是否高效、权责是否对等、管理幅度是否有效。结合业务流程及组织架构设计，确定以什么样的团队协同作战和资源调配方式更好更高效的面向客户，创造客户价值并激发团队作战能力。比较典型的是华为铁三角模式、阿里之前的“大中台，小前台”模式、海尔的人单合一模式、韩都衣舍的产品小组模式。需要说明的是，组队方式一样是随着企业的发展情况适时而变的。企业可以结合已明确的业务中关键战役，规划出关键战役的组织阵型，很多时候会以高能力的人为核心去组建团队。在这个过程中需要考虑：主将特征与团队人员互补及团队风格搭配的问题；
前中后台如何更好地目标一致的面向客户的问题；
统一领导和分级管理的平衡问题；
小团队攻坚及大兵团作战的平衡问题；
权责对等的问题。
人才阵型是指将人员更好的落位到组织、岗位中，综合考虑人才数量和质量，实现整体最优，实现排兵布阵的目的。整体人力规划是什么样的（部门一号位、各部门人数）；
如何布局精锐力量；
如何进行团队组合，实现人与岗的匹配、人与事的匹配、人与人的匹配；
匹配当下业务阶段的各个层次的合适的人才比例是什么样的。劳动密集型、人才密集型企业要求不一样；创业期、发展期、稳定期等各阶段企业要求也不一样。
一号位是关键。一将无能累死三军，其选择和配置一定是深思熟虑。
不同业务战场的优秀主将特质不一样。
团队人员要进行合理搭配。通过不同专业、性格、气质的人的搭配，实现优势互补，激发想象力、创造力。比如阿里常提到的老人做新事，新人做老事；华为办事处的狼狈计划。
人才结构要进行合理搭配。包括专业技能和经验层次的多样性和互补性，组织需要拥有具备不同专业技能的人才，以满足不同岗位和项目的需求；既需要经验丰富的资深员工，也需要富有创新精神和活力的年轻员工。也包括人才结构的合理性，一方面应确保人才与岗位的匹配度，另一方面也需要从长期出发注重人才培养和梯队建设，确保各个层级都有足够的人才储备。而且人才结构能随着外部市场的变化及内部适应需求灵活调整。
排兵布阵是一项系统工程，需要HRBP与业务Leader的密切合作。通过一个前提，一个基础和三个设计，共同为企业打造一个高效、稳定、充满活力的人才团队。在这个团队中，每个人都能充分发挥自己的优势，为企业创造更大的价值。
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