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咱就是说，哪个面试官这辈子没看走眼过几个人？谁又没为一些人才决策“左右为难”过呢？一个堪称很准的面试评估，大概也只能识别到候选人的70%。而对于中高管的识别，更是难上加难，同样踩过N个坑以后的一点心得，希望能帮HR伙伴、业务管理者们驱散一丝关于“人才决策”的迷雾。
先讲个故事
我职业生涯里最失败的一次招聘经历，是在十二年前。
那时我在某个集团企业的武汉分公司，刚刚晋升为人力资源主管，因为分公司本身也才四五百人，虽然职位只是主管，但其实也是人力资源的负责人。我的招聘任务是给我自己招一个上级，作为综合管理中心的负责人，这个岗位会分管人力资源、品牌和法务部门。这个岗位招了很久，始终没有遇见特别合适的人，直到某天发现一份特别匹配的简历，仿佛为我们的空缺量身定制一样。初面是我来沟通的，跟候选人聊了1个半小时，后面1个小时的时间其实都是听他在讲故事。但当时还缺乏太多专业知识和经验阅历的我，天然的选择相信那些故事，没有验证也不会验证。我从他的侃侃而谈口若悬河之中，得出了沟通表达能力很强、专业过硬、经验丰富、为人亲和谦逊的结论。初试之后，我向副总强烈推荐了这个候选人。我印象最深的是二面开始之前，他提前半小时到了，在面试间等候。我去给他送公司内刊的时候，发现他早已从随身携带的公文包里拿出一本《劳动法》在仔细研读。我当时完全没有意识到，这举动可能蕴含着几丝若有若无的刻意，反而被我大写加粗的标记在了优点上。二面结束副总并没有给特别倾向性的态度，想让总经理最后决定。总经理面完后，结论跟我有些差异，他持保留态度，但因为我的极力争取，他给的条件是“延长试用期到6个月，且需要在他目前薪资期望上降薪30%”，如果愿意接受，就录用看看。 这不是欺负人嘛？offer是我去谈的，我抱着极小心的态度，也怀着一丝不好意思，没有抱任何的期望，但这个候选人竟然比较爽快的就接受了。他的landing期我非常卖力的在帮忙，希望他能展现出价值让老板认可，提早转正顺利留下来。可是后面的故事却与我的预期产生了极大的偏差。前两周的时候大家对这位新高管的印象还不错，开会总是侃侃而谈口若悬河，对每件事好像都能说上几句，也有一些大家鲜少听过的思路和观点。但时间一长，就慢慢发现，说来说去好像总是那几句，有点万金油的套路。更麻烦的是，很少看到他动手真正做些什么，两个月过去了也没有交付出任何真正有价值的成果。每天都在沟通，不是拉着各个部门开会，就是找下属沟通，每个下属一聊就是俩小时甚至一下午。而一轮一轮没有太多意义的沟通，也让伙伴们逐渐不太接受，大家的工作都很忙，没有那么多时间空出来这样长时间的反复谈类似的话。“空谈误国”、“纸上谈兵”这样的标签慢慢地形成了大家对他的印象。 后来我也又在不同的公司遇到过类似的“伪”高管，他们甚至有着更好的学历背景和履历，面试时候很能说，进来以后也依然很能说，但就是“不出活儿”。花很多时间在揣摩不同人的心思，揣摩老板的心思，揣摩其他合伙人高管的心思，把团队反而越搞越复杂。再说说道理
为什么空降兵的存活率很低，尤其是中高管岗位的人才识别很容易出现偏差？
根据洋葱素质模型，从内到外依次是知识技能—自我形象、态度和价值观—个性、动机，越向外层越容易衡量和培养，越往内核越难以培养，很难在后天习得，却也越难衡量评价。
对于普通岗位员工来说，知识技能的衡量评价占比很高，但对于中高管，尤其是合伙人这类的角色，最最重要的评估要素就是态度、价值观、个性和动机，更偏底层的部分。![]()
可是，这个最难看清的内核又该怎么衡量评价呢？怎么建立适合所在企业的识别工具呢？心理测评是用于性格和底层内在动机识别的主要工具之一，测评可以作为我们识别人选内在动机和底层素质的一个参考。但心理测评的工具目前大部分还是以西方工具开发的为主，我们国情不同，差异其实明显存在，西方的测评工具在应用上成功率并不高，所以不能尽信不能完全依赖，只能做个参考依据。更建议的方式，我们不同的企业都需要找到自己特定的内在素质要求，思路如下： 1、总结现有团队内绩效表现持续优秀的人身上的共性特点； 2、明确不同的发展阶段下，公司所匹配的内在素质的重点；在此基础上，我们需要运用好面试评估的专业流程和工具方法，可参考文章：《识人有方法，看人有诀窍》。
最后，识人最终还是需要通过结果和时间来验证。所以无论测评和面试评估得多仔细，最靠谱的还是做好新人试用期的观察和评估反馈，加以验证。
1、专业能力和个人业绩特别突出，但是和团队无法配合的人，要继续用吗？衡量的标尺是组织贡献度。如果能给组织带来极大的贡献，虽然有团队配合上的问题，但是不至于影响到团队正常运转的情况，可以用；但如果是另外一种情况，虽然个人能力很强，也能给组织带来明显价值，但因为他的不配合对团队产生严重的伤害，带来的负面价值远远大于组织贡献，用起来特别累，那就放弃吧。2、基础岗位的员工虽然专业能力上目前不太胜任，但是内在素质非常好，要不要录用？怎么任用？对于基础岗位的员工来说，知识技能水平反而比内在素质重要，如果专业上不能胜任当前岗位，录用时要根据业务需求谨慎录用；而对于某些态度很好的老员工，企业根据实际情况，可以尽可能考虑给予更多培养、调换岗位配置的方法，来帮助员工发挥更大的价值。3、能力非常突出，能解决企业当下问题，但价值观上与公司不匹配的人，要不要用？分岗位，管理岗位尤其是中高管合伙人岗位，如HR、财务负责人等岗位，坚决不能用。其他基础岗位可以限制性的来用，明确约定行为和期望标准，过程中做好风险管控，不宜重用，不宜授予过多权利。蒙牛的创始人牛根生，对于人才任用，有一个这样的观点：“有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”人才决策的过程，一方面要紧密结合业务的需求，另一方面更需要理解并遵从人性的规律，这样我们的决策成功率会更高一些。小宇宙/喜马拉雅：HRBP实践研究室
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