建立招聘管理全体系认知
文摘
职场
2024-06-19 00:00
广东
在目前的市场环境下，对于很多企业来说，人才的获取与留任，仍然是组织和HR工作中最重要的内容。尤其是优秀人才的持续获取，往往是很多业务和组织有效经营或突破发展的关键。而基于企业内部管理的视角来看，招聘管理跟人才标准、业务需求、评估选拔流程、品牌建设等等都有关联，对于HR管理者或HRBP来说，需要建立对招聘管理体系的整体认知。
体系的设计或管理，应该遵循完整且管理闭环的原则来思考。笔者以之前在某集团总部搭建的招聘管理体系为例，给大家做一个整体介绍。![]()
如上图，我们把企业内部的招聘管理，涉及到的相关要素提炼出来，不难发现主要包括：1、人：HR或业务leader，而这些都可以整合到面试官这个角色体系中，类似我们在培训体系里的讲师角色管理。2、工具方法：不论是笔试、机试，还是性格测评、BEI面试、压力测试、情景模拟等等，都是属于面试过程中会涉及到的专业面试方法，包括在此过程中，会用到的一些量表、面试评价表等。3、品牌及渠道管理：招聘是一项链接企业内部与外部的管理活动，招聘渠道就是这项工作在外部市场里行动的主要介质。不论我们是传统的线下招聘会渠道（包括高校的宣讲会）、线上的招聘网站/职业社交平台，还是通过专业的第三方猎头公司、招聘RPO企业，这些都属于渠道管理的范畴。而在这个维度上，我们更需要将此与企业的品牌管理做类比，渠道的建设，本质是公司招聘活动在市场上的宣传工作，主要是为了吸引和找到适合自己的人才。就如同企业的品牌建设，也会链接很多第三方媒体资源，帮助宣传企业及其优势，获得更广泛的市场认知及目标客户的关注。4、流程与管控：很多企业的HR管理者、招聘负责人，往往会比较忽略这项工作。这跟企业的内部流程建设与运营有很大关系，招聘流程本质是人才的获取与评估流程，怎么一步步获取、怎么分工？谁负责评估，是一个人说了算，还是多轮面试集体合议，合议机制是什么？新人入职了谁来带教，谁负责试用期的识别与培养？这些都需要在流程与管控环节，结合企业的管理风格与文化、相关权责划分来针对性设计。从整体来说，其实可以包括面试官分类、任职标准与要求、面试官培养、面试官评估与激励几个方面。面试官队伍，是制约整个人才引进与评估工作是否高效的关键所在。不是随便什么人都适合做面试官的，即使是一位部门负责人或高管，如果相关言行与技能不符合，也不要随意让其担任面试官。（1）对于要担任面试官的内部员工，至少要做一些基本的要求进行选拔，例如：
深刻理解并遵从公司核心价值观；
熟悉公司情况、组织架构、岗位要求、部门用人需求；
较强的沟通交流、分析判断能力；
较高的人际敏感度；
良好的个人品格、修养，职业化素养高。
（2）不论是HR还是业务面试官，结合面试流程设计，进行差异化面试官角色定义，如下图（每个企业根据自己的情况，可灵活设计各类型面试官的权责）![]()
（1）可以从供应商管理的角度，对需要合作的招聘渠道建立供应商的选拔、评估、激励、汰换的机制。有些招聘供应商是相对独立和开放的第三方平台，我们重点是要清楚平台的优势资源侧重；有些招聘供应商是第三方个性化（类似偏咨询）的服务机构，重点需要结合企业的需求及合作策略，有的时候供应商也是“合适的才是最好的”，选择一个很厉害的乙方公司，但对方不会把你公司的需求优先级放很高，还不如选择一个发展中的乙方公司，对方会把你公司作为VIP客户来对待。过程中，对于这类的供应商做好培育与激励，它们也会伴随你企业的发展而发展，这样的合作关系也会更稳固与长远。（2）对于招聘管理中的（雇主）品牌建设，很多人往往以为只有大企业才需要考虑雇主品牌建设，其实这个观点大错特错。哪怕是一家初创型企业，都需要非常关注自己的雇主品牌建设。而品牌形象的建设，不止是搞宣传、做广告，更是我们在每一个外部市场活动、候选人互动的过程中，对公司雇主的感知与印象。例如，你会让到公司面试的候选人等待多久、招聘HR与候选人沟通是否足够友善、面试结果你是否都有真诚的反馈与告知等等。HRBPLab认为，企业的人才招聘竞争力，最终是雇主品牌力的竞争，而每一个细节、点滴的行动，都是关键。 （1）流程的设计，与企业的权责体系设计有关，本文以某集团的招聘管理权限表为例说明（如下图）。此招聘流程及分权表，一方面要符合战略型集团管控的特点，侧重于高级管理者的选拔任用管控方面，对于生态圈内控股企业，在高级管理者的引入方面，从需求评审到具体面试评估、录用审批，集团总部都会在流程重要环节进行参与，给予专业支持与有效合理性评估。但同时在专业岗序列，给予下属控股公司更多的自主经营权与管理灵活度，实施过程中集团总部不做太多的干预；另一方面，招聘流程权责设计要兼顾效率优先的原则，针对不同的专业类型及职级类别，设计不同的审批角色及节点长度，匹配招聘管理中不同人员的权力与责任设计。![]()
新人的入职与试用期管理，我们认为是人才发展的开始，但也是招聘管理的结尾。这也是检验招聘工作成果的阶段，不仅是数量上的到位，更需要从“质量”上进行评估。如果招聘的新人，很快就因为主观或客观的原因离职了，我们大部分情况下还是会认为是招聘的失败。不论成功的还是失败的案例，还是策略、过程数据等维度，都是招聘管理非常重要的复盘与反思点，唯有不断反思、不断调优的招聘闭环管理体系，才是企业真正需要的（如下图）。![]()
- 最后的话-
纵观招聘管理的整个体系建设，不仅和人才获取与识别、人才发展有关，而且也跟企业文化与价值观、权责设计、内部协同、信息化与数字化等都有关联。随着市场的变化，劳动力市场的发展，例如灵活用工、共享经济的模式也在很多企业得到较好的应用。招聘管理体系，最核心就是要匹配企业的管理诉求，保持PDCA的迭代管理，方能持续发挥最大的价值！![]()
小宇宙/喜马拉雅：HRBP实践研究室
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