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企业的人才发展体系，是整个组织管理的基础，而其中各个岗位的人才能力标准建设，也是人才发展体系的基础。HRBPLab前期分享过《人才发展体系的框架要点》一文，也提到能力标准建设的流程与关键点。因为这项基础中的基础工作非常重要，我们本篇就大部分企业都会非常关心的，能力素质模型的搭建思路与方法，跟大家做一些分享，希望对大家有所帮助。
能力模型是用关键行为方式描述出来的个人所具备的知识、技能、动机、特质、自我形象、社会角色、领导才能、经验等的集合。这些行为是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
能力素质模型不仅是优秀员工的能力和行为标准，更确切的说，是符合公司战略和文化的优秀员工的能力和行为标准。
而且，在任何一家企业，能力素质模型的搭建，一定是确保公司战略达成的高层认同的人才标准。
能力素质模型，如果按冰山模型来看，既包括水面之上的知识与技能，也包括水面之下的特质、动机、自我认知等等因子。
对于大部分企业来说，能力素质模型包括三种类型：
1、管理胜任力：根据组织的长期目标和使命来界定主管（管理者）所需的管理能力，即企业的领导力标准，例如，商业策略制定、危机管理、决策能力、项目管理、团队协作能力等等。
2、专业胜任力：根据不同工作性质或部门工作要求所产生的特定的技术能力，这也是有些企业内部会做的专业线建设，不同的岗位会有不同的专业胜任力标准体系。
3、核心胜任力：可以理解为是针对整个企业和组织的，相对通用的能力标准，包括相应的知识、技能及行为风格。
能力素质模型的这三个部分，其实也是很多企业在人才管理、人才策略上的核心组成。以笔者过往在某呼叫中心组织工作经历为例（如下图），梳理的整体人才管理结构与建设策略。
这其中非常关键、非常有挑战的一项工作就是：在构建能力素质模型中，每个能力要素的准确描述与行为提炼。
做好这件事，从过往经验来看，重点需要注意以下几点：
1、标杆访谈工作非常重要，访谈工作中的要点主要包括：
（1）漏斗式访谈流程，先破冰和开放式的问题切入，然后再逐步用探究式提问层层深入，直到获得所需的具体证据；
（2）沟通过程中，针对具体的事例，基本还是遵循STAR法则来展开，这其中我们更加强调对于S（situation、背景/情况）、T（task、任务/目标）的准确了解，其次就是在A（action、行动）上要学会追问，要得到相对客观且明确的R（result、结果）。
（3）在访谈中，对于相关证据的收集，并不是随意或随机地展开。一定要有针对性，而且要尽可能的详细、具体，且这些内容肯定是跟公司业务强相关的，否则相关的证据信息就没有什么意义了。
2、对于每个能力要素的描述和行为提炼：
记得之前工作经历中，做这个环节是一个非常烧脑的事情。不仅要推敲能力要素项设置的合理性，而且往往还要针对每一句行为提炼，咬文嚼字直至所有专家都觉得合适为止。
（1）从能力要素项的拆分来说：第一层的定义，基本会定义在“基本认知层”或“意识层”，即：个体在这项能力上是否具备自发的意识或准确的认知。
举例“学习能力”，定义它的第一层能力标准，就可以是“是否具备主动学习的意识”或者“是否具备好奇心、是否对于新事物充满好奇”。意识及认知是所有行为的上游源头，所以绝大多数咨询的能力模型，都会把它作为最基础的一层。
（2）层次的划分，有的咨询顾问通常建议是分四层，但其实有的也会分三层或五层，个人觉得不能为了分层而分层，最终还是满足管理需要，分层与后续的职位管理有直接的关联。
从层次的划分逻辑上来说，有的会按照PDCA的逻辑来划分，有的会按照从局部到整体，从简单到复杂的逻辑来划分，有的会按照从正常、例行到异常场景的逻辑来划分等等。
从实际操作来说，有很多时候也会融合以上几种方式来呈现，也并非仅仅是一条逻辑的单独呈现。
（3）层次的划分，要与后续的实际应用挂钩，重点需考虑高层次行为的描述。
例如第3级、第4级的行为描述，能力模型的构建需适当领先组织的现有水平，所以第3级、第4级的行为一定要体现出优秀或卓越的特征，一定是非常突出的人才会具备的行为特征，在这个层面还是需要足够的拔高。
举几个例子来看下：
1、客户导向（特质）：四个层级，层级一重点在主动性，更强调意识的具备，从层级二开始，在具体的行为表现、场景上，结果产出和价值影响都会逐步增强。
2、业务分析与解决（能力）：层级一的关键词“具备...思维”，从层级二开始，行为的描述，是一种逐步深化和升级的过程，层级二重点在能制定方案，层级三重点在能深入推进方案，且持续优化，层级四在成功经验的总结，且对这个价值的要求提高到行业标杆（结果拔高）。
3、（运营主管）目标设定与跟进（能力）：这个层级的拆分，从层级二到四，则是参照PDCA的逻辑来划分与描述的。
能力素质模型的搭建，是一项非常锻炼HR综合能力的项目，不仅能让参与者更加深度的理解组织与岗位，而且能锻炼HR的访谈能力、数据分析与处理能力、提炼总结能力，而这些其实就是我们一直所强调的“顾问能力”的核心。
希望大家有机会都去尝试做一下自己组织内的岗位能力素质模型，在每次项目后也能多总结多复盘。
END
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