前期就绩效管理认知和绩效管理中的沟通实操进行了实践分享，在绩效管理的实际过程中，如果业务Leader有以下这些反映，则需要管理者和HR注意了，很可能对绩效目标、评估、反馈等的理解还是有所偏差或者有些误区。
【需注意】实际上有些人的产出和结果是未达到预期的或约定时的目标的。场景2：“Ta自评分数挺高的，最近印象中表现好像还不错。”【需注意】实际上是将“最近”代替了全部或者将被考核者某一优点扩大，以偏概全，一好百好。场景3：“员工自评分数挺高的，感觉把分数调下来是不是员工会不满意呀。”【需注意】实际上按标准核算，员工自评往往是过高的。需要在客观评估的同时，通过绩效沟通明确评分标准和导向，让员工清楚什么样的情况才是“优秀”。场景4：“Ta是团队的核心骨干，能力很不错，也很积极，觉得可以给到‘优秀’。”【需注意】绩效评定是要以结果说话的，核心看绩效目标的达成情况，而非只看能力。能力强、结果好、有团队贡献才是真的“优秀”。场景5：“公司有规定，‘优秀’的人的比例很少，上次是张三，这次给到李四吧。”【需注意】这是明显的“轮流坐庄”，很容易将绩效管理流于形式。团队整体没有有一定挑战性的目标，最终出现吃大锅饭的情况，不能让大家正确认识到自己的优势和不足，实际上是对组织和团队的一种伤害。一定要在团队里建立好的绩效导向和文化，让大家比较清晰的知道团队鼓励和倡导什么。场景6：“每个季度都要填‘绩效考核表’，好麻烦，就随便搞搞吧。”【需注意】绩效管理是比较严肃的一件事情，其核心是引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果，推动整个团队达到更高的绩效，包括计划沟通、过程辅导、结果反馈面谈、结果应用等。这个“绩效考核表”只是其中的一个依托，而目标的制定是让大家有方向感、有目标感、有工作重心和目标共识；过程的辅导是帮助员工完成工作任务，提升能力；结果的反馈是员工成果的检验反馈，通过员工能力的评估找到提升点，帮助员工成长。这个过程中有大量的、细致的沟通工作和管理动作要做，怎么能只是随便搞搞。这个越随便，团队可能就会越出现问题，什么“目标不清楚”、“做的好与做坏反正都一样”、“都是领导说了算”、“凭什么Ta可以拿的更多，也没觉得做的有多好啊”、“过程中从来没说我做的有问题啊，为什么给我打C（不合格）”等等，各种问题就来了。场景7：“员工工作中的各方面都可以放到考核中，员工不听话就考他。”【需注意】绩效体系核心是确保公司阶段性工作目标的实现，并提升整个组织的绩效水平，是公司战略和目标管理的管理工具。可以帮助管理者更好的达成团队目标和更好的带团队，而不是简单的只是拿来考核一个人。所以，要基于阶段性整个团队的目标达成支撑，找到关键的绩效影响因素，结合团队的人员情况设计有重点的、科学的考核指标，而不是眉毛胡子一把抓。
场景8：“最近大家都很忙，一些事情日常中也说了，把考核表发给员工就行了。”【需注意】沟通在绩效推进中的作用至关重要，一定要给员工反馈和互动交流的机会。绩效是双方沟通，而不是单向反馈。而且在很多时候，要接受员工对绩效评定结果的不满（当然评定结果一定是要有理有据、经得起挑战），学会帮助不满意/风格不一致的员工。
总结来看，绩效管理中往往会出现偏差，比如上面体现的个人喜好的主观评价偏差、记忆偏差、目标过于宽泛、以偏概全的晕轮偏差、流程控制“缺斤短两”、回避冲突等。
这些偏差部分是因为缺乏科学的绩效管理体系和机制，而更多则是管理者自己对绩效管理的认知和理解不到位，以及在实际开展管理工作时的“懈怠”和“偷懒”行为。绩效管理涉及到目标设定、评估与反馈、沟通与理解、激励与惩罚等多个方面，是管理的基本功，也是业务Leader管理精进的基本考验。需要不断优化自己的管理实践，提高绩效管理的效果和效率。小宇宙/喜马拉雅：HRBP实践研究室
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