浅谈：硅谷最近热议的“创始人模式”

文摘 2024-09-05 13:06 湖北

全文约2000字，阅读需6分钟

硅谷最近都在热议“创始人模式”，到底是个啥？

我迅速找了下原文并认真拜读了一下，跟大家分享下内容，也说说我们对于这个话题的一些思考，希望对你也有一些启发。

文章是YC（美国著名的创业孵化器）的创始人Paul Graham，在一次YC的演讲活动后有感而发，而演讲者正是Airbnb（爱彼迎公司）创始人兼CEO Brian Chesky.

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这是HRBP Lab的第53篇原创

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一、内容分享与部分解读：

这部分介绍了下Brian Chesky的演讲内容和背景（网上暂时未找到演讲的具体内容），总结来看，主要是几点：

（1）初创公司想扩大规模时，创始人得到的建议普遍都是“找到优秀的人，授权他们去把事情做好”，但从结果来看，往往事与愿违。这个经历与判断，得到了很多初创CEO的响应，大家都有同感。

（2）Brian提到对苹果乔布斯的学习，并且应该是有效的（具体如何学的，文章后面部分提到）。

（3）Paul Graham从其中察觉到，给出错误建议的核心原因，是建议者更多基于一个职业经理人的视角来看的，而不是创始人的视角。于是，正式提出了“创始人模式”和“经理人模式”两个管理模式。

这一段道出了，Paul Graham对“经理人模式”否定的原因：

（1）经营企业像模块化的设计，管理过程是个黑箱子。

（2）经理人管理更多是发出指令，员工自行决定如何做，管理者不参与做事的细节。

（3）创始人会有很强的“被欺骗感”，哈哈，而且是两边欺骗：创业导师和经理人。

文章分享到这里，我们暂停思考下：“经理人模式”的确就是如此吗？所有的职业经理人都是这样的吗？

只要稍微深入学习过相关管理理论的朋友，应该能感知到，这个事情肯定没这么绝对。

（1）市场上，肯定会存在“伪高管”，不仅美国创始人会吐槽，大家看国内市场，也都在讨论，怎么找到“真高管”、如何打造“真高管”团队，所以从创始人的感受层面，是完全能同理的。但优秀经理人的案例，不论国外还是国内，都还是有的，我立马想到的就是，微软的萨提亚·纳德拉、国内美的集团的方洪波。

（2）经理人的管理，和“不看过程和细节、只做向上管理”绝对不能划等号，反而真正的经理人管理准则里，都是强调担当、责任、PDCA闭环管理等逻辑的。

（3）创始人的“被欺骗感”，的确是值得深思的一个现象。我认为大部分创业导师不会“有意”欺骗创始人，更多的问题、Gap是存在于，创业导师或专家说的观点，创始人是如何“理解、消化和行动”的。例如，导师提出的要“雇佣优秀的人、授权管理”，更多是基于企业要规模化扩张，以及部分业务领域创始人已经精力不足、顾及不了，再或者是某些专业职能，创始人自己也有知识和能力盲区，为了组织更健康发展，所以才会有如此的提议。我们看，这背后核心的点在于，创始人是否真的明白和理解，那些专家和导师的逻辑。毕竟，大部分专家和导师只能时点性的“提建议”，没法长期陪伴，所以存在理解偏差和执行偏差，也是在所难免的。

（1）这一部分中，让我惊讶的是，作者对于“CEO跨级沟通”会变成一个“越级”事情，显得很激动，而且还举了乔布斯的案例。但我认为，在很多真正推行“扁平化架构、平等沟通”的企业里，跨层级高效沟通，已然不是什么新奇的事情了，国内很多互联网企业、高科技企业，在这方面其实做的还可以的。我认可CEO在很多场景直接跟员工沟通的重要性，尤其是初创型企业，但这个尚不能成为“创始人模式”的主要构成吧。

（2）不过Paul Graham在文章最后，也提到了创始人“管20人”与“管2000人”是不同的，不授权不行啊，创始人毕竟也是人，精力、时间都是有限的，不可能每件事一杆子管到底。因此，这里点出了创始人模式下，“如何分权”、“如何定义管理边界”等问题，但没有展开，只是能感受到，创始人模式这么看来，肯定比经理人模式更复杂了。

二、思考与小结：

看完这篇文章后，包括看的部分公众号文章、短视频的内容，稍微说下我的思考与感受：

1、没有优劣，唯有两面：其实从这篇文章的描述看，也并没有非常清晰的表达和总结，所定义的“创始人模式”、“经理人模式”到底是什么，包括哪些层面和维度，更多还是一些相对零散的感受与观点。包括我看部分公众号文章和短视频，也尝试去做一些定义，但我觉得也不算很精准。

不去纠结这篇文章里两种模式的具体定义和内涵，更多去思考这两者的对比，我认为不应该是把两者拉到一个对立面来做选择的，市场上既有“卓越的创始人”，也有“优秀的经理人”，实际案例都能告诉我们，各种情况都有。但我们今天更需要看的是，那些我们耳熟能详的“卓越创始人”背后有什么样的经理人团队；而那些闪亮的“优秀经理人”身后有什么样的创始人。稍微去研究下即可知道，往往都是“双向奔赴”的，所以，我们更应该把创始人管理、经理人管理放入整个企业经营管理的框架内，让彼此形成更好的合力，打造强有力的组织。

2、警惕大企业病：我认为这篇文章最大的价值，反而是“提醒”。文章中提到的“糟糕的建议（来源于创业导师或专家）”、“骗人的高管”、“经理人更擅长向上管理”、“创始人不看过程”、“层级与官僚”等，这些用我们国内的惯常语言来说，就是得了“大企业病”。当然这对大企业很不友好，也不是所有大企业都这样，哈哈。但我们发现，这种所谓的“大企业病”，已经不只是存在于规模大、发展稳定的企业中了。很多初创公司，百人左右、甚至几十个人，都会出现类似的情况，的确值得所有企业、创始人、管理者给予足够的警惕。

END

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