昨天开始，大家在网上转发着有赞内部的一个通知，核心想表达的内容有两项：首先就是取消HRBP这个岗位，但不是裁撤，而是要求所有HRBP都转岗做业务；其次提到智能化时代已到来，要尽快调整作业流程、使用先进工具，让组织提效。
说实话，没想过这个通知能在网上引起这么多关注，甚至说会引起众多HRBP从业者、HR从业者的恐慌？今天这篇，我们也简单分析下，我们对这个通知的一些看法和思考。
1、HRBP到底是个啥？
对于网上很多观点，如果是作为大众的视角、非HR从业者的来说，我觉得也是能理解的；但如果是作为HR行业的专家或大V，也很随意的表达一些观点，那是不负责任的。
首先，对于一家企业而言，任何的组织架构调整，岗位合并或取消，都非常正常，这背后的关键点在于：组织基于什么背景和目的去调整？
就拿有赞这个通知而言，我们大概知道有赞近两年的主旋律就是降本增效，人员规模缩减地非常快。但这个取消HRBP岗位，然后让这些人转岗去做业务，的确是没把话讲明白啊。
这样的描述和传递高层决策，很难想象员工要如何去理解、去解读这样一个调整。不仅会让这些HRBP们非常懵，甚至觉得公司就是变相想逼自己离职；而且，也会给其他部门员工带来困扰，尤其是那些业务部门，要怎么给这些HRBP安排工作？所以，我觉得这份通知是非常失败的。
其次，公司去审视HRBP、审视HR体系的合理性，是非常正确且有必要的，这没有错。如果有赞的HRBP，本身就不是“真BP”，那可能早就该调整了。如果有赞的HRBP，在各业务单元里有承担部分组织管理的角色（大部分国内企业，业务管理者很难既擅长业务又擅长组织管理，很多HRBP都在做补位的事情），现在取消HRBP让他们去干业务，那就想追问下，业务团队原本的一些组织管理事情或问题解决，谁来做？谁有能力做好？还是说做不做都行，问题没啥影响？还是说，这么一调整，所有业务管理者都能被激发提升了，都能完全搞定了？
3、HRBP适用于哪些企业？
针对有赞这个通知，很多人会纠结什么类型的企业、处于什么发展阶段的企业，适合用HR三支柱体系、HRBP体系。了解过HRBPLab的朋友们应该知道，我们始终认为，体系和架构只是一种形式，核心还是“意识与认知”。
三支柱体系最大的价值，不在于HRBP这个岗位本身的设置，而在于“BP思维”，是不是从业务成功出发，是不是结果和价值导向，是不是端到端解决问题的。哪怕一个公司再小、再初期，对于HR来说，有BP思维可以更好的体现HR的价值，更好的支撑业务成功。
想真正设置HRBP的企业，一定是期望从做企业的角度长期经营发展的，而不是简单从做生意的角度赚快钱。期望HRBP与业务Leader搭配，更好的实现业务与组织的共同发展，更好的实现短期业务目标达成与中长期企业目标达成的平衡，更好的面向未来做好组织能力的沉淀。
4、对于HRBP伙伴们、对于其他朋友们，如何正确看待这件事？
1）对于HRBP伙伴们来说，完全没必要担忧或恐慌。对于大家而言，最重要的事反而是：“如何让自己成为一个真BP？”对于任何一家企业来说，不论是因为什么原因要取消岗位、裁减人员，也都会遵循一个普适性的逻辑：优先冲击的一定是专业属性不高、价值定位不高、简单重复类的岗位。我相信对于有赞的一些真正的HRBP，即使有这次调整，他们也有能力在市场上去寻找一个更适合自己的工作机会，而不用被动的耗在那里。
2）对于很多非HR背景的朋友或企业管理者来说，有赞的这个通知，绝对称不上啥创新之举。整个发文的表达相对随意，逻辑不严谨，这里面会不会有什么其他背景和原因，其实我们是不得而知的，因此对我们的指导意义很有限。
而且更重要的是，有那么多更加优秀、更有成功的穿越下行周期经验的企业，大家不如还是多花点时间去研究和学习下它们，然后再看怎么给自己的企业找答案吧！
END
“1+3”模型，HRBP的工作舆图
建立招聘管理全体系认知
正确理解绩效管理
人才发展体系的框架要点
聊聊HRBP的职业发展路径
绩效管理中如何做好沟通
如何让HRBP既靠谱又增值？
实践分享
小宇宙/喜马拉雅：HRBP实践研究室
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