自我介绍的环节，我觉得不止对HRBP，对所有岗位来说都很重要。

例如我作为面试官一般会问：“请你抽 3 分钟时间，整体的概括介绍一下你过往的主要工作经历，以及包括你主要负责过的一些项目。”

那这个问题其实我是会问的比较清楚的，这个重点是在于，把你的工作经历和你主要负责的项目能够快速的用那么一两句话，用很精简的语言能够呈现出来。

但是很多时候，有些面试官可能就直接说：“请你做一下自我介绍”，对吧？这个时候，我觉得对 HRBP 来说，一定要关注的是不要去说太多简历上已有的东西，比如说你的姓名、性别、年龄、家庭住址，籍贯等，不要浪费时间在这些上面。

重点是，能够快速去概括一下你在几段工作经历里面主要的角色，你主要负责什么事情？你做过什么样的项目，以及取得了什么样的成绩？

刚开始要快速去建立你的标签，让别人一下子就能抓到你的亮点。

我不知道大家有没有想过，为什么会有自我介绍这个环节？

这个问题我真想过，我觉得有这么几点：

第一点其实就是双方破冰的一个环节，双方打个招呼。那这个环节得让对方对自己有个初步的认识，这个初步认识很重要。

第二个就是自我介绍，有的时候对我来说，我觉得是一个缓冲环节。

为什么呢？我可能面试的前5分钟或者什么时候才记起（当然我们不推荐这么做哈），我今天有个面试，我赶快很慌忙的去打开简历然后去看。简历全部扫一遍，然后在这个过程中，建立对你的认知标签。

第三点其实也是基于第一点，你要去强化他对你的兴趣。

例如，你在面试之前，一般情况下，肯定要去了解这个企业是干啥的？这个岗位他大致的基本情况是什么样的？然后你肯定有初步的判断，这个企业它现在招的BP可能是一个什么样的需求？

那对照来看，跟你的哪段经历比较匹配，可以在介绍时重点强化一下。让面试官感受到，“原来你的经历，好像蛮契合我们的呀”。

最后一点，如刚刚Miles所强调的，去做自我介绍的时候，不要简单复述简历上的东西。对于我来说，我更喜欢的是：他有几段经历，可以进行一个分类。

例如，之前是在一个学习期，这个学习期重点在我的专业能力提升上；另外一个阶段，我是在BP上有强化，这个强化可能有的是偏研发背景的业务，有的是偏销售背景的等等。现在对于我来说，我这个求职或者我下一阶段我特别希望能找到一个什么样的机会。对我来说有什么样的核心诉求。

非常赞同。尤其是最后一点，很多候选人其实在概括自己工作经历的时候，有点像是说流水账一样，但实际上高手其实会按照一定的结构性的。会让面试官有一种感觉，就是你是有意识地在设计你的职业发展。每一段经历，其实是有去提前思考的，就这种自我总结就是非常厉害的了。

刚刚提到的还有一点我觉得也非常认同，就是提前去研究这个公司的JD，以及包括“去获得一些场外信息”。例如说这个公司有无认识的朋友，或者说跟你首次联系的HR，你可以问一下，“你们的领导、面试官大概什么风格？你们对这个岗位的核心诉求、重点在哪些地方呀？”

然后你再跟他这个面试官去聊的时候，你可以“投其所好”，要把那个他最关注的点，能够第一时间抛出来，引起他的关注，就有兴趣跟你进一步聊。

我自己在看HRBP的时候，就跟之前我分享的一样，我还是会按照HR的专业力，B业务力、P影响力，这三个要素去识别，这是我对HRBP的一个判断标准。

另外结合HRBP的职业发展路径，我可能看她是不是独立型的，是不是策略型的或者战略型的。例如说她的专业力，我肯定是会深度识别她的专业力，一个独立型的HRBP一定是在某个领域里，相对来说是有所长的，有一定积累的，基于这个积累，去延伸其他的这种专业去学习。

同时我要看他的业务敏感度，他能不能快速去学习业务，是不是始终用业务思维，怎么快速去跟业务，建立这种良好的互动关系？

第三个就是他自己，他个人的素质怎么样？包括他的动机、学习能力、逻辑思维、总结提炼，还有他的职业化水平，他的问题分析与解决能力，还有例如他对管理的一些基本认知等等，这些我都是要在这个过程中去识别的。

嗯，这是个好问题，我自己在识别他的业务敏感度的时候，不会直接单刀植入的问哈。

我一般会这么来问：“能不能介绍一下你之前那个公司的业务模式？他整个经营的情况怎么样？业务流程是什么样的？他市场竞争情况是什么样的？”

根据回答情况，我同时还会追问，他负责或对接的这个业务部门，他具体的情况什么样的？他当下的挑战、他的目标、他的组织架构、他的业务流程，目前可能最核心的点等等，我需要他在这方面也去深入说一下，说完之后我大致可以判断，他对他所负责的这个业务的理解深度。

关于业务敏感度这个问题，从候选人的角度来说，其实相对还是比较大的。

从面试官角度来看，回答的水平大的逻辑会分为两层，第一层就是你是懂背后的逻辑的，或者说你是有一定的结构性的。

举个例子，问你整个公司的业务战略或者部门的战略，你是能够通过一些结构性的，如公司的战略能够通过财务、客户、内部流程、组织这几个维度来阐述。

还是说，就按照自己通俗的语言来表达，公司是做什么的、产品是什么等等，这是第二种类型或层次。

我们看两种回答的方式，能看得出来候选人的思维模式，我们谈所谓的体系性，就是它是有框架、有一定结构性的，能够从不同的维度、不同的角度，相对完整的去论述一件事情，这就是一个比较高手的回答。

如果说你只能够，从一个流水线或者从某个单角度去论述，但至少你把这个逻辑能说清楚。如果你说不清楚，那可能就是在这个维度上你的能力是欠缺的，对你的评估可能会比较弱。

所以如果想在这种比较难的问题上，你能够比较好的去回答，一定是前期你自己有训练的。要么就是你面试前要做些准备，这也是个方法。这是很重要的一点。

这个问题我觉得挺好的，我们可以尝试帮听众小伙伴，从常见的比较主要的几个专业模块都分别说一下。

我先说一下招聘的部分。先主要针对甲方的招聘HR，重点会关注几个问题：

第一点，是你对整个招聘流程的理解，比如说你知道社招或者校招，它的流程和主要的环节会有哪些你能够说得清楚，而且逻辑能够相对来说比较完整，比较清晰，这是第一个；

第二点，是你能够知道一些，对有关胜任力模型和素质模型的一些理解。能够知道怎么样去拆解或快速识别，一个岗位的核心要点，能够怎么样快速的去做好自己的招聘需求。

第三点，就是你具备一定的招聘渠道的管理能力。你知道什么样的渠道，有什么样的特点，有什么样的效率？

第四点，就是你知道有哪些常见的面试工具和方法。比如说有一些偏底层的性格测评工具，大五人格、MBTI等，以及包括 BEI方法、STAR法则这样一些核心的面试思路与方法，你是要具备的。

最后，你还知道怎么样去做好新人的管理。这整个的框架，是一个比较全局和完整的。所谓的体系性，就是你所有维度都能说得非常清楚，而且每个点你都能说出来自己的认知。

这其中，你至少在那么几个维度，你有深刻的认知，或者在某一到两个点上面，有自己比较深度的理解，那么我觉得也是很厉害的。

从我角度来看，你不能只是做了，但是你对做这个事情背后的逻辑和它中间的一些关联要素、这个里面的流程是没有感知的，就你根本就不知道我为什么要做这个环节，这样子是专业力不足的表现。

如果说她是一个HRBP，核心点、我觉得放第一位的是：业务需求到人才需求的这样一个转移的能力。能够结合业务整个的战略和业务的目标，以及包括对于组织的一些分析，能够去清晰地制定这个部门的和业务单元的人才需求。

第二个我觉得很重要的是识别能力，就是你具备判断、快速的判断能力。不管是在面试场景，还是在新人的跟进场景，能够具备一定的方法去识别和判断这个人知识技能和底层素质。你要有这样一个能力，而且能够把你判断的结果及时地给到业务leader或者其他的相关人员。

我觉得这两点是非常重要的。

从人才发展来看，也可以分几个级：

一般情况下，就是你做过培训，例如你是做过新人培训，或者职业能力、职业技能的培训，负责过某几个培训的项目。这说明，她有一定的方案能力，但是还不太够体系。

那再接着往下是什么呢？我又叠加了，做过什么岗位的能力标准开发？我是比较看重这个的。哪怕你真的没有实操过，你也知道怎么做。

同时，你还有没有做过一些完全是由你自己负责的培养项目？你要说得非常清楚，为什么要做这个项目？背景是什么样的？目标是什么样的？你采取哪些培养的方式？群体的分析是什么样的？你的培养内容是什么？你是怎么去运营这个项目的？结果怎么样？你是怎么来评估的？

整个一套如果你是说得非常透彻，我就觉得你应该是比较踏实，也做过这样的事情，能力就不错的了。

这里面肯定会涉及到你的培训体系了：你有什么样的讲师资源？你有什么样的课程资源等等？以及你有没有真正的独立操盘过比较大的人才盘点项目，

因为在我来看，人才盘点是HR 里面一个非常集成性的项目，从前面的对于企业的理解，为什么做这个事情？到我要去设计，人才盘点里涉及怎么评估人，还有我怎么去做人才分类？到我要去做人才策略，这整个人才盘点的流程其实就是，一个小的人才管理流程。

我再说一个点，就是可能跟绩效相关的这个板块。我觉得站在HRBP的角度来说，会关注他在这个能力板块里面的核心要点：

TA是否能够基于从战略到目标的制定，包括到整个业务指标的分解，到部门指标到个人目标，整个的目标管理逻辑，能够具备清晰的理解。其实绩效管理很核心的一块，是在做目标管理，也在做整个战略目标的承接和落地。

其次，TA要具备一定的“闭环流程”的理解能力，她得知道包含：目标的设定、过程的跟进、评估、优化和复盘，这样一个闭环的流程。

再次，TA能够非常清楚的、相对比较有效地去运用一些绩效工具。例如KPI或者OKR这样的工具，TA能够有相对比较准确的理解。

可能还有一个基本点，就是绩效方案的制定。绩效方案可能跟我们的日常考核有关，那有的时候，作为业务的HRBP，要去识别这些指标的合理性和导向，有的时候要去看在当前阶段这个指标的牵引性是不是OK的。

那还有一个就是她的激励方案，因为有的时候在不同的阶段，除了考核之外，是要对团队有激励的，激励方案的制定也很重要。

面试中，面试官很多时候的打断，包括有一些皱眉头，或者是比较疑惑的表情等等一些微动作、微表情时，其实是在给应聘者释放一个信号：你现在回答的有点偏题了。

应聘者要即时get到面试官的这些点，然后即时调整自己的作答。

不要过度的、一大段一大段的来回答问题，最好是讲完一个节，然后你们俩有一点点互动。因为你如果一直讲的话，面试官都会有点疲惫的。因为我们作为面试官来说，有的时候说实话面试一个人还是很累的，哈哈。

还有一个点，我作为面试官，在面试的过程中也会非常关注的，就是关于软性能力的部分。比如说他对自己的认知，这个很重要。因为自我认知的能力，以及包括他对于人际关系的理解，这个其实也是我们去看HRPP的一个核心能力。

当然，不同的leader有不同的风格倾向。从我的风格来说，我非常在意这个人，他对自己整体的客观的了解。例如，他能够有一定的逻辑，和有一定的方法，去认知到他自己本身性格上的一些优势、长板或者相对的劣势、短板。

而且能够有一些具体的事件、数据，类似这样的东西来去支撑自己的分析与观点。

对我来说，这个点它会影响到的是，他未来跟别人去构建人际关系的这个能力。因为其实人对自己的认知往往是最难的，当他如果对自己有一定的办法准确认知时，他可以去更好的快速理解别人，然后去跟别人建立一个很好的人际关系。所以我觉得这个也是很重要的。

对于所有想换工作、找新工作的伙伴来说，我觉得有几个心态很重要：

第一个其实是学习的心态。把每一次面试当作一次学习，认真地对待。哪怕这个面试官或这个公司其实很一般，有它的局限性，但其实它都是一个你去接触这个行业和市场很好的机会。尤其是一些想要跨行业做调整的伙伴来说，自己亲身去体验，非常重要。

第二个就是面完试之后，有的候选人比较聪明的，会在面试之后写个小总结，或者说有些什么小问题会继续跟面试官或者跟HR去互动，这也是很积极的一种表现。就是要做个有心之人，然后用非常强的学习能力、非常强的求知欲、行动力去打动别人。

第三就是，面试是一个双向选择的过程，对所有应聘者来说都要心态放平稳点。面试是一个别人来考察你，也是一个你去选择企业的机会。

你在跟面试官沟通的过程中，你其实要去判断的是这个面试官，因为他很有可能未来是你的leader，所以这个时候你其实要通过面试过程，去判断这个人的水平大概如何，以及他的风格、他管理的一些倾向性等等。这样的话，其实你也能够判断，这家企业或这个工作机会是不是你想要的，是否匹配你。

在刚刚Miles说的基础上，就是我们在考虑下个机会的时候，一定要想清楚自己下一个机会，最重要看的是哪几个点？

你到底是看重自己的职位、薪酬待遇；还是公司的稳定性；还是说个人某些方面的成长。这个我觉得自己心里一定要有本账，这是帮助我们做选择的一个很重要的点。