对于绩效管理的认知与理解，我们在前期公众号文章《正确理解绩效管理》中做了分享。针对文章中提到的，绩效管理的PDCA中，沟通是最核心的部分。本篇我们就如何做好每个场景下的沟通，跟大家做一个分享，希望对大家有一些帮助！![]()
在这个环节，上下级在进行绩效相关工作沟通时，主要存在两个典型的问题或挑战。对于很多员工来说，自己工作的KPI，以及核心目标背后的逻辑是什么？大部分情况下，并不是非常清晰的。一方面，很多上级甚至是老板，自己也没有完全想明白业务整体策略或目标，只有一些模糊的、逻辑并非严谨的假设。另一方面，很多上级觉得这是“布置任务”的环节，甚至是通过严格的指标考核，来进行员工的服从性测试。如此简单粗暴的方式，可能会给实际管理带来的伤害和隐患，就不再赘述了。对于业务管理者来说，必须要花更多的时间，去跟团队、跟下属，先充分介绍整体业务策略或大目标背后的来源及相关逻辑。而且，管理者要善于通过“反向提问”的方式，来确认员工是否真的理解了大的业务策略或目标。例如，“你尝试跳出你本身的岗位，能不能说一下对我们整个团队目标的理解，你觉得最关键的点会有哪些呢？”实际管理中，有些员工觉得目标定的太高了，自己肯定达成不了，然后要么就是直接无所谓的躺平了，要么就是跟leader硬刚，来回掰扯。那么对于上级来说，到底该如何做好这种场景下的沟通呢？1）从方法层面引导沟通：不要局限于之前的工作方法，还有什么方法吗？
2）从所需的资源引导沟通：如果要争取达成，需要投入哪些资源呢？
3）从所需的协同引导沟通：除了你自己努力外，还可以借力谁呢？还需要哪些部门、人员的协助呢？
4）从完成时间引导沟通：如果要达成这个目标，你认为所需要的时间是多久呢？
5）从目标的完成度引导沟通：那如果我们拆分来看，你认为这些目标中，哪些是你觉得一定能实现的？哪些是你认为只能部分完成的？
整个过程，我们需要从不同的角度，引导员工思考与互动，我们需要更多倾听，并且让员工的注意力放在如何想办法完成目标上，而不是去纠结目标太高太低上。整个对话，要以肯定的态度去对话，并且通过对话积极地引导员工寻求自身的改进之道。场景二：跟踪与辅导的过程中
1、形成例行跟进与沟通机制：任务下达绝对不等于任务完成，过程中做好必要的跟进与沟通，是确保执行到位的关键。例如，项目型的工作，提前设置好一些里程碑或关键节点，按进度完成跟进与沟通；常规型的工作，根据工作本身的特性，设定每日、每周、每双周、每月等这样的跟进与沟通机制。对于一些特殊情况，例如工作项非常重要、已经出现异常的事项、可能存在风险的事项等，管理者根据实际情况，进行必要的实时跟进与沟通。正如前IBM总裁郭士纳所说“如果你强调什么，你就检查什么，如果你不检查就等于不重视。”一般情况来说，目标制定后过程中是不能做调整的，对于目标的调整，管理者要保持一个非常谨慎的心态。对于某些情况下，我们可以考虑发起目标的修正流程，例如，公司整体战略的调整、组织架构的变动、某些突发的变化等。但即使如此，我们也只是发起修正流程，至于是否要调整、如何调整，需要经过慎重的评估，以及更充分的沟通后，才能定下来。绩效辅导，是所有管理者非常重要的一项管理职责，也是每个公司都需要积极倡导的管理行为。它不仅能提升绩效，而且更着眼于员工发展。1）积极通过上级反馈、360°反馈、客户反馈、对照标杆等方式，让员工对于自己的工作，对于自己，有一个及时的自我觉察。也可以采用GAPS工具，来辅助实现员工的自我觉察，例如下图：![]()
2）辅导的沟通中，管理者首先要做好聆听，充分了解员工的意愿，然后及时做好意愿的确认，激发员工的行动意愿，充分挖掘其内在的优势与资源，与此同时，可以制定明确的行动计划，列好跟进方式与时间表，从而形成一个“意愿”到“行动”的辅导过程。场景三：绩效评估反馈
1、对于绩效考核的结果反馈与沟通，我们遵循一个“汉堡原则”，即：1）肯定优点；
2）指出不足提出建议；
3）展望未来，设定目标，以肯定与支持结束面谈。
1）优秀的员工：赞赏与肯定成绩，明确其个人优点。树立团队标杆，并表达持续保持的期待。
2）符合预期的员工：先肯定成绩，再指出不足或努力方向，最后提出希望，鼓励创造佳绩。
3）低于预期的员工：首先要充分准备，拿数据、讲事实；其次，还是感谢工作的努力，但要明确指出不足；再次，多用正面语言，提出改进方向；最后，对事不对人，避免争吵。
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4、对于低于预期，拟定要“优化”的员工沟通，应该如何开展呢？总结来说，要秉持几个原则：1）透明：明确告知原因，并且准备充足的资料（日常管理中要做好记录等）；
2）坚定：直接告知结果，不要绕圈子；表示结果是经过公司慎重考虑和评估的；控制面谈时间，及时结束对话；
3）柔和：沟通过程，还是要尊重对方，也不要全盘否定别人，指出别人的一些优点；一定要避免直接冲突，且要注意不要被绕进法律问题，被对方收集证据；要积极的以朋友的身份或心态，为对方的职业发展提出一些建议。
除了绩效过程中的一些沟通外，在一个绩效周期结束后，管理者与下属开展的绩效面谈，也是非常重要的一个管理场景。员工与上级一起分析优势与不足以确定未来发展方向和具体发展计划，并在后续工作中争取资源和机会，以实现所确定的发展目标，将个人潜力进一步发挥。绩效面谈不是盲目沟通，是在组织需求的框架下沟通，结合员工的职业发展计划，明确个人成长与下一阶段重点工作的结合点，与能力提升的关键点，并制定提升的行动计划（如下图）。![]()
绩效管理的各个场景沟通中，我们总结一下不难发现，有一些共性的要点，例如：管理者“会听”比“会说”，更重要；立足事实、实事求是，很重要；多换位思考，尊重对方，平衡好感性与理性。
绩效沟通的过程，也是帮助管理者形成自身影响力的一个过程。员工会敏锐的感受到管理者的价值观及职业素养，例如是否坦诚、是否实事求是、是否公平公正、是否有大局观等等。因此，每一次的沟通，对于管理者来说都非常重要！
小宇宙/喜马拉雅：HRBP实践研究室
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