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我们在陪伴很多业务管理者的工作中，会发现一个普遍现象：
很多管理者更擅长发现问题、给出专业建议、方案。
然后呢，就没有然后了。
解决方案能不能推行下去？执行过程是咋样的？
完全不关心、不了解、不重视。
而且不止是业务leader会如此，
很多HR、HRBP也会有这个“毛病”，
逐渐变成“思考的巨人、行动的矮子”。
这种现象在我们看来，是企业内部管理中巨大的一个损耗，
极大的制约着企业经营效率，值得所有人的重视！
当下，对于所有的业务leader来说，管理上都存在“策略正确”、“执行到位”的双重挑战。而我们发现，大部分业务管理者，大部分时间可能花在前者上，
而对于后者的理解、认知与管理动作，往往是不够的。
事实上，业务策略是否正确，其实跟业务现状、组织能力有很大的关系，
如果业务管理者没有深入跟进执行落地，很难保证制定的业务策略就是最合适的。
对于业务管理者为何会发生“执行不到位”的现象，我通过一些研究，总结了几点：
（1）业务管理者自己对业务执行的各个环节，缺乏专业认知，策略层往往是大而全的概述，不知道怎么去拆解和合理看待各个环节的执行；
（2）业务管理者认为做好执行管理，就是“接收已反馈的信息”、“处理已发生的事情（异常或问题）”。表面看，的确在做过程管理，管理很忙；本质上，只是被动等待信息的反馈，只是等异常或问题已经发生了，才知道切入与干预；
（3）业务管理者自身，事情太多太杂。对于策略的执行落地，有的时候自己也搞不清到底该咋聚焦，心有余而力不足；
（4）业务管理者觉得做好执行管理，重点就是“盯住几个人/关键角色”，人对了事情就没问题。如果事情没做好，都是因为人和团队不对。
（5）业务管理者有能力也够专业，基于自己的视角，认知上觉得要点、重点都已经在制定策略时完全讲清楚了，团队执行是肯定没问题的。
以上这些现象，是我在跟很多业务部门接触中真实存在的。
有些部分，我自己复盘过往的工作，也是会存在的。
对于上文提到的一些误区类型，我个人思考及总结了几点建议：
（1）业务管理者必须要足够专业，如果存在知识或技能盲区，一定要尽快补（通过自己补或者通过团队能力来补齐），别想有侥幸心理。
（2）基于业务整体策略，需要从商业模式、业务链条、流程分工等方面做足够多的思考与设计。有可能没法一下子做到非常完美，但定期的复盘与总结，即时的调整与优化是一个必要的管理习惯。
（3）业务管理者千万要对业务、团队负责，更要对自己负责，不要做表面功夫，更不要搞形式主义。时间浪费了不说，更会耽误了业务管理及优化的时机。非常重要的一点就是，从心态上更要杜绝官僚化作风，不要被动等待信息反馈，更要有能力、有机制地主动获取信息，并做好信息的处理与管理。
（4）业务管理者在遇到执行偏差时，除了问责相关团队成员外，希望形成一个习惯问自己“为什么会出现这个情况？我自己之前有什么没思考对的、做到位的，才会发生今天这样的情况？”这个时候，我们要考虑：
是不是自己之前的策略有误？
还是策略问题不大，但传递没做好，团队没理解？
还是团队员工理解了，但是能力不够、态度不行？
这样的一层层反问，其实更容易让自己找到，在执行管理过程中，自己以往可能忽略的点，那么有针对性的去加强，就是一个正向的循环。
（5）执行的管理中，不仅涉及业务逻辑的验证，业务流程、管理机制的迭代，而且更会涉及对团队和人员的识别、任用、激励与影响，很多因素彼此之间都会有关联性。
执行管理的难点往往就在于：识别清楚关联因素点，做好足够的事前规划与控制。
所以，需要我们尽可能的从更多角度、层面，去思考执行过程中存在的偏差，系统性的制定优化措施。
希望我们都能足够重视“执行管理”的重要性。
商业社会中，太多企业因为战略而盛、因为执行不足而落。
也会有很多企业，战略没有领先性，即使是市场后入者，通过卓越的管理执行力，
追上并超越了行业领先者，取得更长久的胜利。
做好执行管理，总结要点来说：
提升自己的专业力、自我认知能力；
充分认知“策略层”到“执行层”的衰减风险；
充分的事前思考与规划，主动的事中跟进与优化；
业务和组织的双视角，持续做好迭代管理。
END
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