对于很多企业来说，目前的确面临着很多经营管理上的冲击与挑战。当企业不再保持高速的增长，甚至是面临零增长、负增长时，很多组织尤其是以增长掩盖组织问题的那些，更是难免百弊丛生。
而我们发现，组织会陷入各种恶性循环的背后，很多都是因为管理团队的不作为，尤其是创始人或高管团队，在面对组织问题时的认知与心态。在这些背后，我们能非常强烈的感受到，创始人及管理团队的管理勇气，对于当下的大部分企业和组织来说，太重要了。先讲一个初创团队的故事
小T原本是一个国内大厂的区域销售（偏地产相关服务行业），因为既年轻又聪明能干，很快的速度作到了top的业绩水平，并且从销售经理，到销售总监，都是打破记录的快速晋升。
后来小T发现这个行业市场潜力很大，他不满足于在企业里做个高级打工仔，在外部资本热钱的助力下，他迅速到了一个新的城市W，开始了自己创业。商业模式跟原有的企业基本一样，他也迅速召集了原来跟着自己的兄弟们，把团队组建起来。当时W城市在这个领域还没有很大的市场竞争，时机非常好，且在资本的助力下，小T迅速在W城市获得市场开拓和用户的积累。快速奔跑的第一年，小T的创业公司，获得了显著的阶段性成绩，小T本身也得到了很多外部的荣誉与奖项。但彼时，小T原来的大厂公司，也发现了城市W的市场潜力，派了团队来争抢市场，另外市场上也增加了很多新的竞品，市场竞争开始逐步变得激烈。小T很聪明，也对标其他大厂竞品，希望在组织上能加大投入力度，让自己的企业获得更好的竞争力。这个过程中，小T聘请了资深的HR专家X来帮助他管理整个组织。刚开始，小T在专家X面前表现的非常坦诚、非常有抱负、非常谦逊，因此专家X也下定决心要好好帮助他，把这个事业做得更好。专家X在深入服务这家企业的过程中，慢慢开始感受到，小T在很多场景下的反应和行为，存在很多变化性。例如，小T会很在意形式，因为外貌、穿着或某一句话的表达对一个人形成判断；小T对大的策略明明不是很理解，却表现出来都懂，但后面在碰具体问题时，又会发现他根本就没理解；小T非常喜欢跟别人分享他过往的“辉煌”与“成就”。等等这些点，对于专家X而言，都还是能理解的，毕竟还是比较年轻且刚刚开始创业，都有一个成长的过程。但合作两个月后发生了一件事，让X对小T有了深入的认识，也对这个组织未来的发展，有了很重要的判断。事情起源于，小T带一位投资人朋友去自己公司的物业体验产品服务，小T原本是想在朋友面前show一下，所以选择了没有提前通知而直接突然拜访，一线的销售人员并不认识小T，以为就是正常的客户来访。然后后面的故事可想而知，这位一线销售是个新人，对服务流程理解不深，且整个接待的流程、要点，基本都没执行到位，小T的朋友现场还问了一些问题，这位销售完全无法有效回答，整个过程就狠狠的打了小T的脸。事后，小T非常生气，然后他找到专家X希望就此事，让团队一起做深度复盘。从事情本身来说，专家X也觉得很典型，值得重点思考与解决，这背后充分暴露了整个组织不仅在人才管理，而且在业务管理上的问题。所以专家X希望小T就此事，跟所有管理层做一次深度的业务与组织复盘，并形成改进计划，推动一些管理优化。为此专家X还特别设计和策划了，整个研讨沟通的会议方案，并事前跟小T沟通确认，小T也表示认同和支持。整个研讨会的组织与现场实施，是专家X来负责的，为了保障研讨效果，前面的环节，都是管理层分组进行研讨，没有让小T先入为主的参与进去。结果，研讨会在经过几轮的沟通后，管理层在X的主持研讨下，都做了很多业务反思与自我反思，大家说了非常多公司存在的问题，X也引导大家去思考如何解决这些问题。但会议到了原本最有成果的阶段时，小T突然跑到主持台，从X手中拿走话筒自己开始抛观点。一方面，小T就服务事故做了自己的判断与分析，另一方面，他用了各种方式来淡化、掩盖刚刚所有人研讨出的公司现存的问题项，也不想让大家再进一步去想怎么解决的事情。突然的转变，让专家X非常尴尬，后来没办法只能草草收场，现场大部分人从表情看，也能感受到意外、无奈、茫然。这件事发生后，专家X结合以前阶段的一些深入合作场景，对小T有了深入的了解。小T表面上的开放、进取，可能都是他认为应该要扮演的形象，而不愿意面对差距和问题的逃避心态，更是一种盲目的自大。经此一事，整个管理团队变得更加“沉默”，没有人愿意主动暴露问题，更别说暴露自己部门或自己的问题了。即使在某些场合必须得说一些反思的话，那也不过是为了附和小T，说一些无关紧要、没法落地的点。而某些新来的部门总监，因为不懂这些“规矩”，说了很多真话、讲了很多问题，然后也会因为各种事由，被否定被其他人排挤。专家X看到这一切，过程中尝试过几次与小T深入沟通，发现也很难改变，最终也选择了停止与他的合作。组织需要的管理者是自信的，不是自大的
很多时候，我们并不能很好的区分“自信”与“自大”两种状态，很多创始人或管理者，总会把自己的盲目自大，当成了一种自信。
从我的理解来看，“自信”是一种在自我认知、自我评价上，相对积极的思维方式，是对自身潜力发挥的确信，是对不确定性、未知创新的一份果敢。他们深信自己一定能实现所追求的目标，并会通过积极的行动来证明自己（这点很重要，绝非只是口头上空谈）。而因为这样的自信，会产生对团队成员的吸引力，把人才聚集起来。但是，“自大”是自以为是，眼里只有自己，所有事情都有自己的归因逻辑，总能“呵护住”自己的自尊心。因为这样的自大，在团队里其实会产生排斥力，尤其是对于渴望追求真理、实事求是的人而言，会让人越离越远。稻盛和夫一直认为：领导者必须时刻保持谦虚，切不可骄傲自大。在我看来，保持谦虚，更是一种保持着实事求是的做事、做人的态度，这样的模式下，不论做事还是做人，都会拥有更稳定、更健康的反馈。管理管理的勇气，首先是有勇气面对事实，以一种实事求是的心态，去接纳一些事物。其次，对于任何一个组织来说，保持组织活力、组织韧性的很重要的一点，就是团队是否还愿意“去打仗”。真正能带组织走的更远的管理者，绝对不是爱捏软柿子的，他们往往是迎难而上，把每一个难关都看作是走向成功的台阶。稻盛和夫提到，他曾经在京瓷内部经常说：“觉得不行的时候，才是工作的开始。”企业的领导者、管理者，在面对阶段性的困难、差距或问题时，绝对不能掩盖问题，更不能简单归因于他人，自己却没有任何变化、任何行动。如果管理者都是逃避问题，或者只说不做、高高在上，这样的组织只会变得更加迟钝、更加没有活力。从另一个角度思考，要保障组织内涌现更多具备管理勇气的管理者，整个组织的价值观导向、评估考核与激励机制、人才选拔机制等等，都需要做好做到位。很多创始人或高管，总是抱怨管理团队这不行那不行，但从来没想过，业绩好是因为人的确好还是运气好、管理者是怎么选拔出来的、有哪些管理者得到了高激励而哪些管理者选择了离开？组织呼唤更多具有管理勇气的管理者，组织的设计者们，需要对组织负责任，从各项机制政策层面做好设计。企业的发展，组织的进化，从来都不会是一帆风顺的。对于企业的创始人、管理者，还是对于所有HR来说，业务的波动、组织的优劣，都是非常正常的事情。我们没必要对于阶段性的问题过于担忧，更不可采取掩盖、逃避的心态，把问题变得更复杂，更不可解。
只要秉持着实事求是的态度，保持着自信的心态，勇于突破与创新。路，总会有的。小宇宙/喜马拉雅：HRBP实践研究室
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