Fancy：结合自己之前带团队的情况，包括现在在做咨询，有很多客户反馈带团队时也有一些困扰，我先说几个比较典型的。

第一个困扰是习惯性的去做执行。

特别是这种 Top sales，之前做销售做的特别好，但他开始带一个团队之后，你会发现这个团队里面的团队业绩可能 80% 还是来源于这一个人。

另外比较典型的是技术大拿，也会出现类似情况。他在带一个技术团队的时候，可能习惯性地再去改bug或写代码。对于一些新手管理者，他会有一个认知上面的困扰或误区。就是他接到任务的第一反应就是我先干，不会首先想到说我怎么通过团队、通过分工来完成，因为他个人能力特别强，所以他第一反应是这个我自己能搞定，不需要那么多人。

新手在做管理的时候，他会有一些措手不及，会犯很多的错误。其实在带团队这个方面，他会觉得那是他陌生的领域，是自己不擅长的领域，他不一定搞得定。但是他的舒适区是来自于他做原来的业务，就比如说他做销售，他就是一把好手。他写代码就特别厉害。主要的成就感还是来源于自己干活，干完活就觉得特别爽。

这个地方我们其实要探讨一个话题，一个业务的高手不代表是一个合格的管理者。对于组织来说，要建立自己的管理者的画像。然后需要避免损失一个非常厉害的 Top sales，而获得了的是一个不胜任的一线管理者，这是一个双输的这个局面。这个是我们其实需要去警惕的

Joe：我稍微补充一下，一般情况下在提拔我们的新晋管理者的时候，肯定是会挑选团队里面业绩做得好的人。但是我们还是得看到适配性。

一个绩优人员被错配提拔到他不太合适的管理岗，其实不止对他个人有很大的损害，对整个团队的损害也特别大。从我们过往的经验来看，在内部提拔新晋管理者时，对这个人的识别和非常重要；另外也需要加强帮辅，扶上马，再送一程。

Fancy：对于新晋一线管理者，他有时候被选拔上去之后，对他自己来说其实是一次新的职业的探索。他很多时候自己也是模糊的，他也只是被推上去了，也不知道自己到底适不适合。因此，会给两个建议：一个是对用人部门的负责人来说，需要去识别谁适合、有没有管理潜力。同时也给所有的小伙伴一个建议，就是今天当你去成为一个管理者的时候，你也要有能力去判断你自己是喜欢做管理还是更想去做专家。

有一个很小的方法来帮助大家判断，就是可以问自己几个问题：

① 你认可管理的意义和价值吗？

② 你对管理这件事情真的有热情吗？

③ 你能想象到的管理的画面在你脑海中是什么样子的？

④ 它不是一个单纯的通过发号施令，然后就会有 100 人或 1,000 人去呼应你，管理不是这样的。更多的时候是需要去处理很多可能鸡毛蒜皮的一些事情，这真的是你愿意做的吗？

⑤ 你是那个愿意去站在团队后面的人吗？你是那个愿意把团队托举起来的人吗？

如果上面提到的没有办法激发你的热情，可能你不一定适合做管理，更适合独立去做个体型的工作。有些人很适合去做研究；有的人很社恐，不太擅长去协调人际关系。没必要去强迫自己去做自己不擅长的。

这个不只是说给到业务管理者，也适用于HR同学。因为我们所有的 HR 同学也有可能也会做一个带领管理的人。结合 HR 的成长历程，你会发现到后面其实也会面临要做专家还是去做 HR 管理者。

Fancy：以上这些是习惯性执行的困扰。除此之外，我觉得还有一个大家应该会非常有共鸣的，就是不会放手或者不愿意放手。

这里面可能涉及到授权的一些问题。这种问题不止是在新任管理者，哪些一些高管，甚至可能做到了一号位或公司CEO，他都不一定授权能做的特别好。

他还是很习惯去亲力亲为。我其实跟很多老板或者跟很多业务的管理访谈过，大家心底真实的想法是这样的：他会说其实我不是不愿意去放手，我也不是不愿意去授权，更多的时候是觉得任务分不下去。就是好像花了时间在做任务的分配，但最后还是到我这来了。原因是团队没有这个能力去执行。

我们发现很多的业务管理者，都会吐槽或者诉苦：太难了，没有人能接下这个任务，这些事情最后还是得我自己来做。

其实我们往深一层去探讨，你会觉得很多时候他可能会担心失控。他不愿意授权的底层原因是觉得下属负责这项任务没有办法达到他的预期。与其让他搞砸了，我再来去擦屁股或者补位，还不如一开始就我自己做。

比如同样一个任务，管理者会说我可能三天搞完了，但是我授权出去可能一个月都没有办法完成。如果在这种工期特别紧，或者 deadline 逼近的情况，管理者可能更倾向于自己去做。

再一个其实就是授权这件事情，对人性其实是一个很大的考验。

为什么做管理很难呢？其实大家要对抗的是人性本能的一些东西，因为我们本能就是不愿意去放弃那些我自己擅长的事情而授权给别人，很多时候会发现可能把那些很擅长的事情做了之后，是特别有成就感的事情。现在需要交出去，而且要交给那些觉得根本看不上的人，你会觉得他就是做不好。然后还要需要花大把的时间去辅导他，做纠偏。会发现这个经历特别特别累，还不如自己做。

时间长了之后可能会养成这样一个习惯，就是忍不住自己撸起袖子去干活。最后猴子都背到自己身上了。团队成员也会习惯性的向上去求助，让上级帮忙去解决这些问题。这样的话其实就大家都很累。

Joe：我觉得授权可能背后是有两点，一个是愿不愿意的问题；第二个是会不会的问题。愿不愿意和背后的组织机制有关，比如说像有些公司会要求管理者必须培养出自己的梯队，必须有自己的后备才能晋升。这是机制来逼着你去授权和培养人才，这也是解决意愿问题的一种方式。HR 或者更高级的管理者，需要考虑到两点：第一，怎么从组织的机制上去激发这些人愿意去授权。第二，要给到他们一些能力上的帮辅，告诉他们怎么做可以授权的更好，有哪些方法和技巧。

Miles：谈到授权这个话题，我突然想起来自己曾服务过的公司美的集团，创始人是何享健，他对于放权和授权有一个 16 字的方针，“集权有道、分权有序、授权有彰、用权有度”。而且我觉得美的成功，一个重要的点就是很好的启用了职业经理人机制，然后包括事业部的这种管理架构。但我觉得授权这个话题很大，后面我们找机会可以专题来分享。

Fancy：另外还有一个比较典型的困扰，就是我们很多新任管理者，没有办法服众。

这也是我们很多新晋管理者，常常聊困扰的时候，问到的最多的一个问题，我怎么能够让我的下属支持我？

有的时候可能带的下属里面有资历比他更老的，或者下属里某人的销售业绩或者专业能力上面其实是比你更强的，还有一些比较有性格的员工，或者是甚至有些打引号的刺头的一些同学，其实很难去管理的。

甚至会出现这样一种情况，有些朋友反馈说他晋升之后，发现他以前的朋友跟他是一个团队的，然后现在变成了他的下属，他不知道怎么跟他相处。

我身边也有个真实的案例，一个朋友，团队里面有一个跟他特别好的哥们儿，他们是平级，他不愿意在原团队晋升，申请去调动到另外一个团队，就是为了去避免这样的一些尴尬。

Joe：我觉得服众里面最本质的还是他自己缺乏自信。这是很正常的，原来他在某一方面是很突出的，但现在晋升为管理者，缺乏相关经验，需要从零开始，有担心、有困扰是很正常的反应。

对于一线管理者来说，树立权威最好的方式有三点：

第一点就是打铁还需自身硬，在专业领域也好，视野眼光也好，这些都是服众的底气，就是自己还得有两把刷子。

第二点就是需要以身作则。特别是一线管理者，大家看到你是什么样的，他自己就会学啥。我们经常说管者不能宽于律己，严于律人。你首先得以身作则，这个事情你要说到做到。比如要求大家写周报，你自己得先做到啊。如果出现多次要求他人做到但自己没做到，员工会觉得你承诺的不是那么回事，你的这种个人影响力会大打折扣。

第三个就是归零的心态。不管以前多牛，在这个过程中你归零了之后，哪怕现在觉得自己弱一点，相信自己通过快速的学习和快速的实践能够提升自己去达到组织对一线管理的基本要求。另外就是该求助的时候就要求助，求助你的上级，求助你觉得比较厉害的 HR， 甚至可以找一些顾问，帮助你度过这个磨合期和技能的这个提升期。

Fancy：刚刚在做一个新晋管理者的这个转型的过程中，或者说你可能刚刚做管理者时间不长，你现在可能是一个很痛苦的状态，你在怀疑自己，你在否定自己，你在犹豫自己要不要走下去。有这样的状态是非常正常的，我们所有人在经历你这个过程的时候都是跟你同样的状态。因为我们每一个人在去学习一项新的技能的时候，他都没有办法一蹴而就。想想你从一个什么都不会的销售的小白成为一个销售的 Top sales，其实也是经历了很多的。现在第一次当管理者，很难马上就能出类拔萃。所以目前的无措、现在的茫然、现在很纠结的状态，它就是一个成长的过程。需要的就是学习理念、学习方法、学习工具，同时去用来做实践，这个过程是需要很长一段时间的。

现在看到管理特别厉害的人，也都是从这样子的很纠结的状态来走过来的。在这个过程中通过很长的时间去把这个基础打牢，对以后的发展有非常大的帮助。

反过来讲哪怕现在做到 1 号位、做 CEO ，但是也有管理转身没做好的。因为可能业务跑的太快了，你又跑得太快了，你被迫很快地对被推到了这个位置。有这样机会的管理者是很幸运的，就是你能很快去经历了人家职业生涯的这种转型。但是你要同时要去提醒自己，要回头去补基本功。

Joe：虽然我们叫“新晋”的一线管理者，但我经常会说，对于一线管理者，特别是刚刚从专业岗到管理岗，不是叫“晋升”，而是叫“转岗”。转岗更能体现转身，因为很多都要从零开始，重新面对很多不一样的困难，要持续学习和提升。不要把做管理这个事情当成一种天赋，它其实是可以在后天通过刻意训练去形成的一种技能。

Joe：刚刚 Fancy 说到有三个困扰，在我之前刚做管理者的时候都出现过。结合我的经验和观察，我觉得还有两个困扰：一是不知道怎么处理冲突；二是时间永远不够用。

关于不知道怎么处理冲突的困扰。

有的是因为员工之间的性格差异导致他们在工作中产生矛盾和冲突，有的员工比较外向但有时说话不注意容易伤人；有的员工比较内向，工作中总喜欢线上沟通会引起一些误解。一开始的时候我不知道怎么更好的处理，我在中间怎么去协调他们，怎么去平衡。

有因为工作分歧导致的自己和员工间、员工与员工间产生冲突。刚开始急于在团队里树立威信，和员工有分歧的时候，是我擅长的领域，我有的时候会表现的过于强势；不擅长的领域我又想当然的发表一些意见表现出自己很懂的样子。员工之间也会因为对工作任务的理解不同、优先级不同或者工作方法不同而产生分歧。

也有因团队间利益分配而产生的一些冲突。比如做绩效考评，季度、年度会有强制分布，绩优的人是哪些人，哪些人能够晋升。这里面其实有的时候不是不知道哪些人，而是会考虑团队里其他人会怎么看、会有什么想法和不解，会不会因为不理解引发更大的冲突。还比如大家都想提升成长，现在有一个项目，可以帮助更好的提升能力，分配给谁做。

还有可能是因为沟通不畅而产生的冲突。有时一些信息不透明或传递不畅，团队间会有些猜忌或误解。之前不是管理者的时候在团队里还可以畅所欲言，但做了 leader 之后反而会有些顾虑，不能随便说，因为自己说的话会很容易影响团队并在团队里传播。不过，理性来看冲突的话，会发现冲突也不完全是坏事，也不要刻意去回避这个事情。有冲突就会有碰撞，反而可能会把平常的一些盲点引爆出来，借机促进更开放的沟通和更高效的协作。而且冲突是不可能避免的，也不要害怕和完全回避冲突，有的时候反而是让自己的能力提升，或者团队的这个氛围更好。

Fancy：建议大家，如果是真的想打造合伙人团队，然后彼此之间如果有一些心结，或者有些东西觉得没有打开的话，大家其实可以尝试去做这种裸心会，就是长时间的自我反思以及团队之间的批评和自我批评，能够让大家把真心话讲出来，之后大家会更坦然，后面也会更好的达成共识。我自己是有过这样的经验的，讲完后，合伙人都打开了，之后反而会觉得很释然。冲突本身不一定是坏事，每个团队会都会经历冲突期，这很正常。

Joe：另外一个很大的困扰就是新任的一线管理者，永远在忙，永远觉得时间不够用。比如，一会儿客户的事情找你，一会是供应商的事情找你，可能一会员工的什么事情又来了，接着一个会议来了。很多原来没涉及到的行政事务的事情也来了，填表格、汇数据、审批文件、审批流程、准备会议资料等等。

精力很难集中，时间都太分散，被切割成很小的一块，感觉很少有能够超过半个小时能够静下心来自己做点事情的时间。

这背后的原因是什么呢？有上面 Fancy 提到的不知道怎么授权，想通过很多事情表现自己和树立威信，没有找到自己作为一线管理者真正应该关注的事情，哪怕知道时间管理四上线我也不知道怎么去更好的分类。

Miles：从你刚提的这个问题，谈一下我的想法。这可能存在内因和外因两个方面。内因其实就是你刚才提到，这个管理者自己对这个岗位的主要职责、工作目标的理解及拆解，以及包括怎么去分工作的优先级，在意识、认知和能力上是有问题的。另外其实是组织的问题，就是外因，公司或这个管理者的上级对管理者本身的定位、核心职责定义不是很清晰，可能会导致他在这样一个岗位上的工作很分散，很多事情不知道到底是自己来做，还是下属来做，所以他的时间就会很乱。甚至他没觉得这样一种状态是不合理的。