今日和未来的组织面临怎样的商业环境?绝大部分组织都意识到了挑战，除此以外，以下几点也值得提醒：

• 全球化让世界变成了一个“地球村”,全新的市场中充满新挑战，也充满新机会。在中国、印度、巴西、俄罗斯这样的国家中更是如此。因此，全球化议题，比如贸易壁垒、汇率、关税、物流，成了管理行为的重要考量因素。

• 科技越来越普及、易用，它让世界“变小”了，充满迅疾的变革和开放的信息。

• 员工的多样性日趋明显，这不仅表现在种族和性别上，也表现在个人喜好、文化背景和工作取向上。在世界的某些地方，出生率降低，年长雇员的人数比别处更多。而且，随着雇员的教育和技能水平的提高，他们的期望值也在不断提升。

• 客户群体的分化日益明显，要求也越来越高，他们的选择也越来越多了。

• 除了财务业绩，投资者越来越关注无形成果。

• 竞争对手中既有传统角色，也有小型的创新企业。

有人才力的组织擅长吸引人才，激励人才，能够留住那些胜任工作又有积极性的员工。

确保你的公司拥有人才力，这意味着要摒弃“人是我们最宝贵的资产”、“以人为本”这样的陈词滥调，实实在在地投入时间和资源去挖掘和聘用优秀人才，并让他们感到安心。

我们认为，人才应遵循这样一个公式：人才=胜任力×积极性×贡献。

胜任力的意思是，此人具备目前岗位(以及未来岗位)所需的知识、技能和价值观。有家公司是这样定义胜任力的：“恰当的技能、恰当的地点、恰当的岗位。”

有积极性的员工会勤奋工作，愿意投入时间和精力，容易服从指挥。在过去的十年间，胜任力和积极性成了人们公认的人才定义。

然而，我们发现，未来一代的雇员可能是胜任的(能够完成工作)，也有积极性(愿意做这项工作)，但是，除非他们能够通过这项工作作出实实在在的贡献(在工作中找到意义和目的)，否则他们的兴趣就会渐渐减弱，“人才”的意义也就消失不见了。

只有当员工感到他的个人需求能在组织中得到满足时，贡献才会出现。

简单地说，胜任力就像脑袋（能做），积极性就像手和脚（肯做），贡献就是心灵（找到意义）。

在这个人才公式中，三项因素的关系是相乘，而不是相加。换句话说，如果其中一项没有了，另外两项也无法弥补。

为了组织的人才需求，领导者们必须要兼顾这三个维度的发展。

第一步：夯实基础

建立任何品牌都需要漫长的时间，其中包括两个主要元素：基础元素和差异元素。

基础元素和差异元素都必须仔细打造，但基础元素必须首先到位。

我们把领导力的基础元素称做“领导力代码”,它可以拆解成以下角色：

战略家—能够带领企业内外的利益相关者，让公司不断取得成功。

执行者—能够贯彻执行，实现变革。

人才经理—能够在短时间内，通过激励他人，使员工发挥最大能力。

人力资本开发者—培养企业在未来所需的人才。

个人能力专家—有学习能力，行为正直，有情商，能大胆决策，唤起信任。

领导者可能在某几个方面具备天生素质，并且至少在一个方面能力很强。

一旦这些基础打好了，公司就可以进行下一步，锻造组织的领导力品牌了。

第二步：将领导行为与你想建立的公司声誉联结起来

领导力品牌的建立始于一个清晰的宣言，这跟使命宣言有些类似。

它将联结起两样东西：一样是具体的领导技巧和行为，另一样是公司希望留在优质客户心中的形象。

举例来说，苹果公司希望以无与伦比的创新能力和人性化的设计而著称，因此，它聘请最优秀的技术专家和设计师，并鼓励他们创新。沃尔玛希望以每日低价而著称，于是它起用节俭又朴实的管理人员，这种人能坚定不移地与供应商讨价还价。

第三步：用领导力品牌宣言来评估领导者

一旦公司起草出领导力宣言，就应当用它来评估个人表现，确保人员照此原则行事。

公司必须确保高管们将这一品牌价值融入日常的领导行为中。这就要求公司得从客户的观点来评估领导者—不是看管理人员(或公司上下)的做法，而是看客户的感受，以及客户对公司和产品的评价。例如：

• 不应只是操心货品有没有按时发出，客户关心的是他们能不能准时收到。

• 不应只是关注公司的产品合格率，客户关注的是收到产品时能否正常使用。

• 与其衡量员工敬业度，不如想办法衡量“员工敬业度”对客户造成的影响。

第四步：邀请客户和投资方参与进来，设计并执行符合领导力品牌的管理行为

如果你的优质客户或投资方能够观摩或参与到你对领导者的培训当中，他们的反应会是什么?

同样，在人员雇用、绩效管理、沟通以及其他管理行为当中，在多大程度上反映了客户期望?

第五步：跟踪检查领导力品牌的效果

领导力品牌的结果就是：公司的管理体系运营良好，不受某个领导者个人风格左右，并且有持久的影响力。

当公司发展成为“领导者孵化器”，培养出了优秀的高级管理人员，这就意味着公司的管理质量极高，这就是领导力品牌的精义所在。

这种实力很容易看出来—看看从这家公司离开的领导者的去向，看他们是否在其他公司担任了顶级职位。

能力3：灵活性

灵活的组织善于迅速地实施重大变革。

速度快并不仅仅指变革速度快，而是指这个组织能够迅速识别机会，迅速行动起来—进入新市场、生产新产品、适应新的雇佣合同、采用新的业务流程。

领导者可以通过以下方式培养这项能力：

• 坚持严格地制定决策。

• 在组织中贯彻变革过程。

• 移除阻挡变革的官僚障碍。

• 消除组织病毒。

培养灵活性是需要时间的，因为惯性会抗拒变革。

但是，如果大公司可以像灵活的小公司那样行事，他们就掌握了速度的要义。在追求速度方面，领导者需要注意五个要点：

第一、要灵活地聪明。

速度很重要，但它只应当用在恰当又重要的事情上，而不是用在琐碎的事情上。快速执行了糟糕的点子，或是实施了错误的解决方案，这只会让坏结果来得更快。领导者应当让速度帮助自己达成目标，而不是为了速度而要求速度。此外，事项不一样，灵活性的表现也不一样。

第二、从小事开始。

想要提高灵活性，领导者应当把大而复杂的问题拆分成小的、日常的、可执行的行动，然后坚持不懈地执行，直到达到引爆点，变革就会更加迅速地发生。

第三、明白限度。

限度指的是组织或个人能够承受的变革量。领导者需要确保人们对变革的热望超出资源限度，但是不能超出太多。

要弄清限度，首先要回答以下这两个问题：“我们最想做的事是什么?”以及“我们做了什么并不需要做的事?”。

第四、保证质量。

为了实现组织目标，领导者往往会发起某些重要行动。这些行动(比如实施电子商务、质量改进、提升服务质量等)的速度提升了，质量水准仍维持不变或变得更好，那我们才能说公司的灵活性提高了，或者说它达到了速度目标。

第五、要知道，灵活性也会影响个人表现。

依据工作时间的投入情况来计算回报，这是个重要的信息—因为你可以发现员工的生产力、积极性等方面的变化趋势。

如果员工有以下感觉，那么他们就能体验到灵活性和速度：

• 把重点放在最重要的工作上。

• 感到自己可以掌控工作进程。

• 看到自己的工作融入公司的整体目标。

更重要的是，个人行事速度的提升将会产生以下结果：

• 敢于冒适当的风险。

• 对自己的行为更有责任感。

• 会把时间用在更重要、更有价值的工作上。

• 积极性和生产力将会提高。

灵活性是组织和个人共同作用的结果。组织灵活性增加了，运营效率或许会提升，但是如果个人觉得这些和自己毫不相干，他们的积极性就不会太高，生产力也不会提升，渐渐地，组织整体的运行速度就会慢下来。

同样，如果个人行为的灵活性很高，但是工作流程依然效率低下，人们就会产生很强烈的挫折感，机构的变革也会难以为继。

能力4：由外至内的联结力

内外联结能力高的组织，会和组织外部的利益相关者建立起牢固的信任纽带。

如果组织能够将客户、投资方或是所在社区的期望转变为员工和组织的行为，由外至内的联结力就开始发挥作用了。

客户联结

如果客户对公司的印象成为组织文化的基石，那么客户与公司之间的联结就建立起来了。

客户心中的最佳公司形象，就好比该公司的身份标识，应当把它转化为员工行为。

如果员工行为与客户期望相一致，那么公司员工与客户之间的一条独特的纽带就产生了。

组织文化应当由外部产生，然后渗透进来—这需要对公司外部品牌形象有深刻的理解。

投资方联结

如果有人仅仅因为某家公司的绩效而对该公司进行投资，或是分析公司绩效的人看中的不仅是公司的有形价值，也有无形价值，这种联结就会出现。

一家公司受到投资者欣赏的无形特质包括：

• 能够满足期望。

• 有清晰的战略。

• 有竞争力。

• 有坚实的领导力。

如果公司管理者遵照这些外部投资者珍视的价值行事，并将之在公司内部沟通普及，就会赢得投资者的信任。

能力5：战略认同力

有战略认同力的组织可以清晰地说出大家对未来的共识。

有太多组织制定了战略，却并没实现过。通常，这是因为组织成员对战略没有共识。

实现战略的一致和认同，可以从以下三方面入手：

1.理解。组织上下既理解公司战略是什么,也明白为什么这项战略如此重要。要做到这一点，只需简明地传达信息，时常重复。

2.行为。让公司战略塑造员工的行为。告诉员工该做什么,并询问他们、如果从公司战略的角度出发，他们觉得自己应当做些什么。如果员工可以自行界定与战略相关的行为，他们就会自觉自愿地遵照这些行为方式行事。

3.流程。组织的营运流程（比如预算、招聘、决策）必须符合战略。应当按照公司战略，重新改造这些流程。

如果这三方面都到位了，战略一致性也就实现了。

有太多领导者不能回答这个简单的问题—“你们公司是干什么的?“这种情形实在令人讶异。

有些人会从行业的角度回答：“我们是制药行业的。”有些人会非常具体地汇报：“我们制造并销售真空吸尘器。”

这些人都缺乏洞察力—剥去层层外衣，看到公司赖以生存的核心能力是什么。这是对公司本质的认识，如果缺乏这种认识，就很难实现战略一致性。

如果组织各层级的员工都知道组织要努力做到什么、他们自己期望作出什么贡献、如何做到这些，那么这个组织无疑已经拥有了战略认同力。

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