当了项目经理才发现，仅关注交付成果是不够的

文摘 2024-10-15 17:30 陕西

当了项目经理才发现，仅仅关注交付成果是不够的，还要关注项目的价值。项目管理应以提供价值为中心。价值是指某种事物的作用、重要性或实用性，项目的每个决策、每个阶段、每个活动都应该有助于实现项目的最终目标并交付有价值的产品或服务。

关注项目价值

纵观人类文明历史，重大工程项目为人类文明进步提供不竭的动力源泉，推动人类文明向着更高水平发展。当今，项目承担了新的历史使命，对经济社会发展具有牵引作用，体现在发展理念转变、实施规则竞争、产业布局重塑、行业发展支持及开发模式创新等诸多方面。

项目建设者的职责不仅是完成工程实体的建造，更主要是以项目为载体，不断满足人民群众美好生活需要。大型机场、奥运场馆等的建设往往记录着政治、经济、社会发展过程中的一段历史。这是项目建设者超越项目本身建筑功能的使命。

关注项目价值，从项目中挖掘更多人性的光芒，才会不断增强项目团队对项目的认同感、使命感和责任感。“未有不信其心，而能得其力者；未有不得其力，而能致其死者”，因为热爱，所以执着。

关注项目价值，还要针对项目商业价值进行即时评估，可以促使管理者采取有利于保护自身权益的对策。根据世界高层建筑与都市人居学会（CTBUH）提供的数据，截至2020年9月，中国“未完成”和“暂停施工”的摩天大楼共有81幢，其中66幢是烂尾楼。承建摩天大楼无疑会增加建筑企业的品牌度，提高核心竞争能力，不过，这类项目并不符合目前中国经济发展的城市化模式。所有的管理设想都会随着项目的停摆而消失，甚至会造成巨大的损失。

很多情况下，建筑企业缺乏对项目价值的关注，会认为这是项目业主的事，当项目出现重大风险时，大多是后知后觉的状态。其实，项目商业价值的风险远远大于项目管理的风险。近年来，受恒大爆雷影响的建筑企业，缺乏过程中对项目商业价值的评估是一个重要因素。

实现客户价值

项目履约的过程本质上是实现客户价值的过程，而客户对项目过程中安全、质量等问题的关心，其实也是对其产品价值的关心。

很多项目管理者坚持的还是项目思维，仅仅关注按图施工和按期交付，这只能算是一种基本能力；而核心能力则要聚焦客户价值，实现从项目完成能力到产品提供能力的跃迁。

实现这种核心能力的关键是建立设计思维，从设计的视角，更多地关注客户的需求、关注用户的体验。落实到项目的实施上，要强化和丰富建筑的产品属性，并将安全性、功能性、舒适性及美观性的客户需求和个性化的用户体验贯穿在产品建造的全过程。

当然，实现客户价值不是单向付出，而是双向奔赴。要主动与客户融合在一起，主动提供解决方案，形成与客户之间相互依存的关系，通过实现客户价值达到与客户之间的共同价值创造，从而为项目增值。而目前，更多企业履约能力不足，很大程度上源于设计能力、技术研发能力及产品服务能力缺失。

实现公司战略价值

项目传承战略，战略解决的是“做正确的事”，而项目要完成的是“把事做正确”。作为实现企业战略目标的载体，如何打造产品，如何提升核心竞争力，如何赢得客户，都需要项目来实现。

从战略的角度，项目的管理目标有时并不完全重要，关键在于能否实现公司的战略价值；而公司战略的实施乃至战略的转型都需要项目的支撑。显然，不能把项目只当作任务中心、成本中心，否则，就割裂了项目与运营的关系，割裂了项目与战略目标的关系，忽视了项目对于实现组织经营和战略目标的重要作用，需要回归到项目是价值中心的层面上来。

项目实现公司战略价值的作用还在于，让战略在微观执行上得到落实。公司战略不是宏观不可捉摸的，不是CEO、公司高层的事，应该是涵盖全体员工、包括人和事的具体行为。当公司的战略意图传递到项目一线时，遇到具体的场景时，如何执行就成了员工的事情。从这个意义上，执行本身就蕴含着战略。战略更像是有机深化的系统性过程，需要的是共同创造。

马克思指出：“蜘蛛的活动与织工的活动相似，蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是，最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。劳动过程结束时得到的结果，在这个过程开始时就已经在劳动者的表象中存在着，即已经观念地存在着。”他以此说明人的有目的性、计划性、自觉能动性的活动的重要性。

不过，在很多时候，项目的管理计划书缺乏战略方面的考量，项目并不知道为什么要出发，也不知道要到达哪里去，好像是茫茫大海中的一叶扁舟随波逐流。

让技术创造价值

价值的本质是满足人类需求的能力，而技术永远与需求挂钩，能够用技术创造价值。目前，制约项目能力的主要症结是管理太多，技术太少。任何制度改革、要素配置都要回归技术创造价值的底层逻辑。

建筑企业必须加快从生产型企业向研发型企业转型，而现场作业必须摆脱对人的依赖，而人则去从事更具创造性或创意性的工作，侧重于对项目宏观情况的把握和微观状态的控制。

让技术创造价值的关键是加快建设工程项目的数字化，以技术贯穿建造的全过程，并以信息化、数字化的方式出现，实现“人—机—数”的融合。在数字化模式下，所有的文本、图纸、模型等全部成为数据，实现了即时性交流、长久性存储与多元性交互。数字化改变了建造生产方式，通过规范化建模、全要素感知、网络化分享、可视化认知、高性能计算及智能化决策支持，实现数字驱动下项目全过程协同。

参考文献

1.《项目管理知识体系指南》(简称《 PMBOK^® 指南》第七版）

2.刘通，梁敏.《项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）（第七版）》完全解读.哈尔滨工业大学出版社，2022

3.王德培.重新理解中国经济：复苏、进行与增长.浙江大学出版社，2024(1)

老关，长期奋斗在工程一线，早期研专业，崇技术；后转入探寻项目和企业管理的解决之道，致力于解决热点、难点和痛点问题，擅于思考，喜欢阅读，目前公开发表的论文及随笔有90余篇。强调专业性，但一直在跨界、混搭中前行；主动探索未知区，研究方向广泛，2018年用“老关”创作“建筑施工企业的深层次问题及发展建议”系列连载作品。近期作品有《新质生产力穿越建筑业周期》《加快建设世界一流建筑企业的战略思考》《警惕大型建筑企业的扩张陷阱》《长周期复杂项目的管理思考（系列）》《工程项目管理中基本矛盾的应对之道》《建筑业转型升级发展的拐点》《改革是建筑业高质量发展的根本动力》等。

编辑/制作 | 时雨

内容审核 | 郭云涛

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