如何高效识别和管理相关方，确保项目成功？

文摘 2024-08-27 17:30 陕西

相关方是能影响项目组合、项目集群或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。工程项目中的相关方包括项目业主、政府、公司老板及高管、团队成员、供应商、合作伙伴乃至竞争对手。

不可忽视的相关方

项目评价的重要维度是项目相关方的满意，而项目成功的关键也在于能够在尽可能短的时间内建立与项目相关方的同盟、共同体，或者寻求一种平衡。不管项目的目标多么宏伟、多么有意义，对于不同的项目相关方而言，他们可能是受益者，也可能是受损者。因此，赢得和维护他们对项目的支持并不容易。

在影响项目成功的重要的、同时也是最容易忽视的因素中，往往就是对相关方的识别和管理不到位。在工程项目中，由于“钉子户”导致改线、缓建的案例并不鲜见，由此引发了项目预算超支和进度拖延。坐落于广州珠海的海珠涌大桥正中间的“海珠之眼”是一个网红景观，其实是相关方管理失败的案例。

与相关方建立富有成效的联系有助于项目的成功，降低相关方反对或参与度不够而导致项目失败的风险。项目是基于目标面向人的复杂过程，项目实施的过程往往就是与相关方不断交互、联结的过程，在这个过程中任何相关方都互为主体、彼此成就，有利于项目推进。因此，任何相关方都不可忽视，有时候一些不起眼的相关方甚至左右了项目的命运。

重点管理的相关方

1.管理客户（业主）

这里的客户，仅限于购买者或使用者。建筑产品的实施过程就是客户不断参与的过程，客户已经更加全面地影响到项目管理的各个方面。尽管已经明确了项目的范围和验收标准，但客户并不会等到项目交（完）工时才介入，而是对建造过程更加关心。因此，客户需求的过程管理至关重要。客户的需求是变化的，项目管理也需要动态地变化。

在很多情况下，客户的“隐性需求”并不会在合同中所明确，而是从催促项目加速、营造现场氛围、偏重媒体宣传等方式表达出来。主动引导和管理客户需求变化，并通过高效沟通和严格执行来满足客户需求，这是项目经理管理好客户的关键。

同时，要避免一味地满足而导致项目范围蔓延和“镀金”，这种因缺乏变更控制的过程需求而导致的成本支出很难由客户“买单”，会导致项目成本控制失败，比较常见的就是只要求高标准施工却不支付相应的费用。因此，不能为了满足过程中阶段性需求而忽略了项目结果或成果，也不能出现项目完工后进行质量缺陷补救等短视行为。

目前，很多住宅工程中开展的“业主开放日”等活动，其作用是保持了与客户的零距离、透明化及开放互动，由传统的产品生产转变为注重过程交互和体验。

2.管理上司

这里的上司指公司老板等高层管理者或职能部门的经理等。2018年《PMI职业脉搏调查》显示，26%的组织报告项目失败的主要原因是高管支持不够。由此可见，向上管理势在必行。不过，向上管理不是管理与被管理的关系，是配合和协作的关系。

很多情况下，高层管理者在将项目目标交付给项目经理后，就把注意力转移到其他项目了，如何获得他们的持续关注是项目成功的关键，因为当项目出现问题，可以及时获得他们的支持和帮助。

还有一点很重要，上司是有权对你的绩效、工作、能力和胜任资格发表意见的人。项目经理应该代表团队，让上司对项目感觉认可、满意，以及愿意提供帮助。斯坦福大学商学院教授 Jeffrey Pfeffer在Power: Why Some People Have It—and Others Don't一书中指出，决定你升职的最重要因素，是你跟上级的关系。彼得·德鲁克也说过：“管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键（也许是最重要的因素）。”

不要临时抱佛脚，突然出现的问题往往会给高管们留下无能的印象。要基于权力/利益方格，采取重点管理、令其满意、监督可控、随时通知等管理手段。当然，这些方法适用于所有的项目相关方管理。

与高管的沟通要讲究策略，要站在高管的角度全面思考自己的问题所带来的影响，然后找合适的时机给高管讲清楚问题的来龙去脉，并给高管提供至少三个自己的建议方案。在寻求帮助的同时，要体现管理的专业性、意见的建设性，要让高管们感觉，你的问题需要升维才能解决。

项目经理要找到项目与公司战略之间的联系，找到了共同的目标，才能更好地建立起与高管们的沟通渠道，达成更好的沟通效果。虽然项目盈利或亏损对公司很重要，也是高管们关注的焦点，但这并不是衡量项目成败的唯一标准。

如果项目的效益确实无法保证，也要尽力开拓新的市场、持续开发和巩固客户、丰富公司业绩，这些对公司战略的贡献无疑也是巨大的。但很多项目经理，并不了解项目的价值及其在公司战略中的作用，无法提高项目的“含金量”，导致出现“一损俱损”的局面。

3.管理分供方

在当前的管理环境下，项目的整体效率不仅取决于内部，更大程度地转向了组织外部，更多依赖彼此的协同、信息交换与共享。要将项目打造成一个“平台”，将供应商、分包商等分供方在项目平台上整合起来，以提高项目的整体效率和价值。

基于供应链的原理，总包方与分供方应该是相互协同的伙伴关系。割裂这种关系，双方的成本就会加大，正如那句话“如果不能双赢，从长远看会双输”。因此，要将分供方作为项目团队的一分子，共同参与项目的质量控制、进度控制等项目管理全过程。这样，分供方才可以更好地安排生产周期、减少库存，通过供应合作、生产合作（计划与质量）、技术合作（联合开发、技术协作）、人力资源合作（人才培训支持）和信息交流等方式，更好地为项目服务，从而为项目创造价值。

事实上，项目的价值是各分供方共同创造的，而项目的增值也是从各分供方的连接和合作中产生的。因此，要从全局统筹的视角、客观的视角、平衡各方利益的视角、培养客户的视角去对待分供方。

项目管理中的一个重要矛盾是分供方高效施工的需要与总包方资源配置不均衡和服务能力不充分之间的矛盾。分供方距离施工现场最近，最早听得见“炮火”，把分供方当成客户这种视角的转换，能够更敏锐地捕捉现场的变化，更灵活地做出应对，更好地“消除无益的努力和浪费”。

特殊的相关方

1.社会公众

社会公众成为项目的“新项目相关方”，这是互联网时代项目管理的重大变化。学者高屹结合互联网时代的项目特点认为，互联网条件下的相关方发生了深刻变化，由传统的“利益”相关变为“兴趣”相关。任何对项目的决策、活动或结果“感兴趣”的个人、群体或组织，都可以借助互联网工具对项目进行评论，从而对项目造成影响。舆论表象背后是公民日益觉醒的权利意识，并以不同的形式参与到社会现实生活和公共事务中。“新项目相关方”打破了传统项目相关方的边界，在互联网条件下，任何人都可能成为项目的相关方。

建筑工程项目一般具有投资额高、建设周期长、涉及面广、影响力大的特点，很多基础设施项目关系社会公共利益和公众安全，建设过程当中蕴含着各类风险，常会聚合庞大的关注流，容易形成舆情的波动。

建筑企业的舆情事件多发生在质量或安全生产事故类，因其具有突发性、破坏性、衍生性等特点，往往会引发社会高度关注，甚至造成恐慌。因此，建筑企业必须深刻认识网络时代项目管理的深刻变化，自觉接受公众、舆论和媒体监督，构建舆情治理的长效机制。

2.自然环境

哈维（Harvey）和诺克斯（Knox）（2015）在研究中，将山体视为道路建设项目中的相关方，并确定其重要性。这一点，得到了项目管理团队的认可。将自然环境视为项目相关方，这种对自然环境的“拟人化”认识，有助于增强项目团队的敬畏意识，并采用科学的管理方法，更加关注水文地质条件的变化，关注气候气象环境的变化等。

建筑工程就是在空间、时间等维度上不断探索自然、不断认识自然的无限性的过程。项目管理的安全观应包括对自然的敬畏和对未知的敬畏，通过不断消除未知，增加人类的安全感和幸福感。

在开发利用自然的过程中，要树立科学的发展观，要遵循自然规律，切忌破坏自然，从而保持人与自然和谐共处、协调发展，否则会带来灾难性后果。在技术措施上，重视季节性施工安全技术措施、软土基坑围护中的“时空效应”、隧道洞口的“早进晚出”原则、隧道新奥法施工中充分围岩自承能力思想的应用等，均是强调工程中“天人合一”哲学。要树立“不破坏是最大的保护”的理念，坚持最大限度的保护、最小程度的破坏、最强力度的恢复，使工程顺应自然、融入自然。

3.虚拟的相关方

在数字化环境下，与虚拟相关方共处将成为重要的工作场景。现场作业逐步摆脱对人的依赖，更多由机械或机器人去完成。而人则去从事更具创造性或创意性的工作，侧重于对项目宏观情况的把握和微观状态的控制。

同时，数字技术赋能工程机械，不断提高工程机械的自主作业能力和自动化、智能化水平。人机协同将变成项目中的主要模式，智能化机器和专业工程师智慧连接在一起，形成人机混合智能体系。人工智能与自动化建造装备连接在一起，实现对作业现场更科学、更高效、更精确、更灵活的建造，从而创造出更为和谐的工程建造作业系统。通过人机协同更加高效地解决复杂问题，具有深刻的科学意义和巨大的产业化前景。

虚拟团队更是在现代项目管理中司空见惯，不同地点的团队成员，使用信息沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)为项目提供顾问咨询服务已是一种常态。

结语

不确定性的项目环境更加需要项目相关方的有效参与和互动。不管出于什么目的，项目相关方总是希望被项目所重视和关注。而项目的阶段性进展，往往也是建立在与项目相关方共同目标及共赢基础之上的。识别和管理的项目相关方越多、越准确，相关方共同体的力量就越强大，抗干扰能力就越强。有效的相关方参与，相当于项目组织的某种延展，这需要项目管理做出适当的变革。

参考文献

1.肖扬.微权力下的项目管理:如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功（第2版）.电子工业出版社.2023

2.《项目管理知识体系指南》(简称《 PMBOK^® 指南》第七版）

3.刘通,梁敏.《项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）（第七版）》完全解读.哈尔滨工业大学出版社.2022

4.李永奎，[丹]傅以斌.牛津重大项目管理指南.同济大学出版社.2023

5.罗德尼·特纳.基于项目的管理手册：领导组织级战略变革(第4版).中国电力出版社.2017

6.万维钢.智识分子: 做个复杂的现代人.电子工业出版社.2016

老关，长期奋斗在工程一线，早期研专业，崇技术；后转入探寻项目和企业管理的解决之道，致力于解决热点、难点和痛点问题，擅于思考，喜欢阅读，目前公开发表的论文及随笔有90余篇。强调专业性，但一直在跨界、混搭中前行；主动探索未知区，研究方向广泛，2018年用“老关”创作“建筑施工企业的深层次问题及发展建议”系列连载作品。近期作品有《新质生产力穿越建筑业周期》《加快建设世界一流建筑企业的战略思考》《警惕大型建筑企业的扩张陷阱》《长周期复杂项目的管理思考（系列）》《工程项目管理中基本矛盾的应对之道》《建筑业转型升级发展的拐点》《改革是建筑业高质量发展的根本动力》等。

编辑/制作 | 时雨

内容审核 | 郭云涛

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