如何构建向下管理闭环？

文摘 2024-09-19 17:31 陕西

闭环思维至关重要

闭环思维强调的是如果别人发起了一件事，不管你做得如何，最后都要知会到这个发起者。其核心是“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”。虽然是简简单单的15个字，但所蕴含的是一个人做事的优良品质。

我们在项目管理过程中，对此是不是深有感触？当你交代给团队成员某一件事的时候，总有一些成员会及时地反馈给你一些信息，比如进度状况，或存在的问题，或可能存在的风险，从而让你更及时地掌握和了解到项目的情况，并提前做好应对计划，避免遇到的问题和可能的风险对项目目标造成影响。

但同样，也会有少部分成员，闷头做事情，或者干脆遇到任何问题都不及时反馈，需要你一而再再而三地催问，甚至于问了也不说，结果到要交付的时候告诉你有问题，这样对目标达成是会造成很大影响的。

作为项目经理，我们都会期望每个团队成员能够具备良好的闭环思维，都能够做到“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”，这样团队成员每个人、团队每个角色之间就都可以形成更好的自驱力了。

理想中的向下管理闭环

在实际项目管理过程中，我们的团队组成是包含多个角色的，在快节奏的项目推进过程中，对团队彼此间的协作能力要求会更高、更快、更好。项目经理在带领团队实现项目目标的过程中，一个人的精力有限，因此，会寄希望于不同的角色都能具备良好的闭环思维，从而构成理想的闭环模型，以此来更好地为项目服务。那么我们针对产品/策划、开发、美术、测试这几个不同的角色，来看一下理想的闭环应该是怎么样的。

1.产品/策划

一个需求的提出，不管是美术还是开发落实，都需要形成这个闭环。即项目经理有没有落实下去？落实的人是谁？什么时候做？什么时候做完？什么时候可以验收？验收完，转给测试验证，测试验证完，策划确认需求最终实现，这是一个完整的闭环。

完整闭环里面，包含了一个大闭环和一个小闭环：小闭环即策划/产品提完需求后，要确认项目经理是否有落实下去，策划/产品确认了；大闭环即什么时候做？什么时候做完？什么时候验收？然后到验收完。如图1所示是产品理想闭环模型。

图1 产品理想闭环模型

产品/策划闭环模型，不仅仅是需求从开发到实现的流程，更反映的是一位产品/策划经理对自己所提需求的重视程度，需求实现的整个周期，需求的负责人有没有形成足够的闭环意识，是否清楚需求在每个阶段需要重点关注什么，是否清楚上下游应该怎么更好地衔接彼此的工作。

2.开发

当开发人员接到一个需求任务，从需求的评审开始，到方案设计、编码、联调、自测、转验收、bug解决、需求完善、周知美术或者策划验收，才算一个完整的闭环。如图2所示是开发理想闭环模型。

图2 开发理想闭环模型

在开发的闭环模型中，不仅仅是闷头编码和设计，更要主动地反馈需求的完成情况，需求实现过程中是否存在理解的问题，进度是否可以掌控，对关键里程碑目标是否有影响，以及如何将可能的压力释放和传递出去。

3.美术

设计师接到需求，制作完成，周知到下一个环节的负责人，然后在版本里面验收完效果，才算一个完整的闭环。如图3所示是美术理想闭环模型。

图3 美术理想闭环模型

美术闭环模型，对于美术设计师来说，不是只完成自己的设计，要及时地关注到资源的输出时间，具体负责验收该资源的策划负责人，负责整合该资源的开发负责人；要及时关注到系统实现后，主动验收美术的效果部分。

4.测试

从需求评审开始，用例设计，版本的测试，版本质量风险的评估、总结，最后到项目报告的反馈，形成完整的闭环。如图4所示是测试理想闭环模型。

图4 测试理想闭环模型

测试闭环模型，要求测试人员从需求分析开始，就要和产品/策划人员有充分的沟通，充分掌握需求设计的目的和背景；在用例设计阶段，着重关注系统设计框架，和开发人员沟通了解系统设计的架构，驱动开发，提前规避可能的问题；在测试阶段，做必要的风险评估，及时反馈项目组，做好质量风险管理。

综上，假设项目经理在推进项目的过程中，每个角色都能够彼此具备良好的闭环思维，各个角色具备良好的自驱力，使得每个角色在具体执行过程中都构成良好的闭环模型，那也就相当于各个角色都能够彼此地转动起来，从而形成整个团队的自运转。

这是每个项目经理所期望的，因为当团队自运转的时候，可以高度释放项目经理的精力，从而使得项目经理有足够的精力关注项目中的重难点，以便更好地进行风险管理、相关方管理等。

为什么要构建向下管理的闭环

理想毕竟是理想，项目团队成员并不会天然地形成自驱力。我们先看看具体工作中可能遇到的情景。

场景1：开发的前后台联调，大家一开始各自做自己的事情，然后到联调的时候，总会希望别人来主动发起，或者说是自己的部分写完了，然后继续做其他事情了。

场景2：项目经理安排好了一个需求评审会，评审完了，对应需求或者模块人员也落实了，却要一再催促，才能给出WBS和工作量评估；在项目推进的过程中，时常会要求按时反馈进度，但对方却总是延迟，更甚者直接就忘记了。

场景3：提交了一个美术需求，安排了具体的负责人，也明确了设计时间，但到时间节点的时候，还是需要去问美术项目经理或者当事人，是不是已经完成了。

场景4：需求在实现过程中，好像还挺顺利的，但一到验收环节，就问题频出。

场景5：版本开始测试了，但每天并不知道测试的具体进度，也不知道是否有什么问题。

诸如以上的场景，在项目管理过程中，大家是否都或多或少地经历过？这些场景概括起来说，都可以归类为“没有形成较好的闭环和比较好的反馈”。如果我们将以上场景，按角色来划分，那么就会是这样的情况。

产品/策划：产品负责人在提完需求后，就没有然后了，基本上不关注需求实现的过程，更不专注于需求实现后的验收。如图5~图8模型中加黄底的部分，是最容易被忽略的。如图5所示是产品实际闭环模型。

图5 产品实际闭环模型

开发：不少开发人员，在接到需求之后，只专注于自己的编码，没有经过仔细认真的自测，更没有及时同步到相关人验收。造成的影响就是，需求实现后，就在那里了，或者有需要美术验收效果的，没有及时验收，结果到出了版本之后再验收时，发现一堆效果的问题。如图6所示是开发实际闭环模型。

图6 开发实际闭环模型

美术：这点在以往的一些项目中，是很弱的一个环节，经常会在验收版本的时候才发现，版本里面的美术效果和设计的效果差别很大，很明显就是验收的环节，没有把美术纳入验收的闭环里面来。如图7所示是美术实际闭环模型。

图7 美术实际闭环模型

测试：实际测试的过程中，因为周期往往比较长，或多或少会缺少中间测试环节或测试进度的反馈，也会缺少版本质量风险的评估。测试是非常重要的一个角色，但往往又是非常被动的一个角色。如图8所示是测试实际闭环模型。

图8 测试实际闭环模型

综合不同的角色，有不同程度的问题，假设一个团队中，每个团队成员都具备良好的自驱力，那么这些问题根本就不是问题。但在实际做项目的过程中，或者是在平时的工作中，很多信息的获取或者信息的同步，都会相对被动。不同角色或多或少都会出现某个环节的遗漏，或者反馈不到位的地方，而这些情况累计起来，对项目的推进，就会造成很大的影响。

项目经理每天有近80%的时间都在沟通。对于项目中的很多事情，我们坚持“相信团队，但必须核实”的原则。

检查项目具体事项，小团队可能还好，晨会或者发发邮件聊聊天，就都了解清楚了；一旦团队规模大起来，在成员很多的情况下，什么事情都要一一去核实的话，那会累到不行，而且一天下来，基本上没什么收获。

核实的时间耗掉太多，基本上也就没留下什么时间去思考和解决项目中可能存在的问题；没有时间去汇总、整合项目的有效信息同步给主要相关方，这样势必会导致一个恶性循环。

因此，作为项目经理，在向下管理时，应该让各个角色理想的闭环模型都形成真正的闭环，形成良性的闭环，这才是我们要重点考虑的。构建良好的闭环，主要有两个方面的好处。这两个方面也是要构建向下管理闭环的原因。

其一，直接管理确定的事。良好的闭环，是培养团队自驱力，让团队形成自运转，以便更好地处理项目中确定的事情，这样，项目经理可以释放大量的精力，来设法管控项目中未知的事情，将更多的精力花费在管控项目中不确定的事情。

其二，间接地管理人。在一个项目团队里面，项目经理要面对的是不同性格、不同特质的团队成员，他们彼此有自己的工作方式和习惯，就以上这些闭环模型，可能大多数时候，并不是团队成员间的有意为之，而是会沉浸在自己的工作状态和角色里面，或有些团队成员的性格本身就是会偏内向，会无意间忽略上下游环节的合作和沟通。构建一个良性且循环的闭环就可以间接地通过流程、规则、工具等手段来从另外一个层面解决人的问题。

如何构建良好的向下管理闭环？

1.规范流程

流程是为效率服务的，通过规范项目开发流程，把大大小小的闭环串联起来，形成项目的大闭环，这样可以让团队成员清楚地知道，每个团队在某个阶段需要做什么事情。要让团队成员逐步形成，或者说是培养团队成员逐步养成一个习惯，在当前的阶段做好当前的事情。

2.建立规则

光有流程还不够，因为流程并不具备很好的约束力。因此，建立规则的目的很简单，就是希望在有限的时间内，获得有效的反馈，让团队互相形成一种约束力。

举例来说：

流程走到需求评审完，该输出WBS任务分解和具体的工作量时，提醒过一次没有按时输出，可以豁免，后面还没有按约定时间输出时，那就有相应的惩罚措施了；
美术设计完成时间的确定，及时周知到下个环节的负责人，提醒过一次两次之后，还是没有按时完成，那同样也有相应的惩罚措施；比如策划没有按时体验和验收需求或版本的，也同样有惩罚措施；
约定项目过程中遇到什么问题，或者发现不能按预期时间完成需求时，必须第一时间反馈出来。

各团队间可以根据具体的情况，建立适合的规则。建立基本的有效反馈的机制，更深层次的目的是释放项目经理，不用事无巨细地去问，以此形成积极主动的反馈机制。同时，建立规则也是解决部分团队成员主动性弱的问题。

3.用好工具

工具可以帮助我们在管理的过程中，尽可能地自动化。项目经理要尽可能地让能够自动化的都自动化，让各个环节的闭环在工具中生根发芽，潜移默化，形成有效的自运转，这样才可以进一步地释放自己的精力。

腾讯自研的TAPD则是非常强大的工具，我们可以设定需求管理流程、缺陷管理流程，这些可以帮助我们将需求的流转、缺陷的流转全部自动化，起到事半功倍的效果；可以让项目的整个过程和信息更加透明化；可以让团队成员彼此都清楚地知道上下游环节的负责人；还可以起到互相监督的作用。工具自动化，还有另外的优势在于，不用什么事情都去问一遍，也可以最大限度地减少沟通成本。

4.积极主动

流程、规则、工具，如果说是客观上的可以形成有效的闭环和反馈，那么积极主动，就是主观上形成闭环的催化剂。在腾讯，很多时候都是多线程的工作状态，可能会同时处理很多任务，这也涉及多任务的管理。因此，需要更积极、更主动地反馈，让下个环节的负责人清楚地知道当前的情况，以便提前做好预判。

徐州，10级项目经理，现任职于腾讯IEG，曾就职于飞利浦、华为等公司。澳门科技大学EMBA（在读），PMP，PRINCE2，ACP。16年工作经验，其中7年测试工作经验、9年项目管理工作经验。著有《谁说菜鸟不能成为项目经理：腾讯高级项目经理成长记》一书。第二届、第三届中国项目经理大会演讲嘉宾，深职院《项目进度管理》特约讲师。

编辑/制作 | 时雨

内容审核 | 郭云涛

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