项目管理的主要发展趋势

文摘 2024-07-02 17:30 陕西

对于任何关于发展趋势描述，我们容易觉得这是一个很高大上的东西，并促使我们想去了解，但很多时候，我们听了趋势其实意义不大，因为大多数关于趋势的论述，就是趋势本身，听完觉得很有道理，但不知道跟自己有什么关系。本文除了阐述项目管理发展趋势，也会将趋势与我们日常的项目管理相联系，提供一定的解决问题方法。

项目管理行业的主要发展趋势包括：可视化、软技能、风险管理、商业决策思维、项目化以及相关方思维。

可视化

可视化并不是一个新事物，但每年都在不断发展。可视化就是所见即所得，将项目的痕迹、项目管理的痕迹，通过可视的方式展示出来，让不同相关方快速、清晰地获得有用且有效的信息，并作出相应的决策。

可视化其实和目前流程AI有密切联系，可视化覆盖的项目内容包括流程可视化、项目交付可视化、项目人力资源可视化、项目过程可视化、项目集可视化等。我们可以将项目当作一个从A点到B点的旅程来比拟。

流程可视化，主要指项目涉及的业务过程节点的可视化，有助于清楚掌握项目核心业务和外围业务的进展情况、问题，这是为旅程进行的各种准备，发生在旅程的全程。

项目交付可视化，指的是项目所有产出成果的可视化，与项目目标达成情况的对比，交付包括过程交付和最终交付，相当于旅程中抵达的每一个里程碑节点。

项目人力资源状况可视化，指的是人力资源的使用状态、负荷情况、团队成员的支持情况。

项目过程可视化，指的是项目进度的可视化，实时展现项目的状态。

项目集可视化，指的是多个相关联的项目基于某种数据模型的可视化。

敏捷项目管理提到的看板也是可视化的一种，但真正能用好并发挥作用的并不多。要做好可视化，需要做到三个方面：一是基础数据支持；二是分析模型；三是过程管控。

基础数据支持难度最大，在可视化开始之初，因为用的都是一些测试数据，展示的都是美好的蓝图，往往没有考虑清楚在持续的项目运作过程中，数据采集的难度、可行性。

可视化的目的其实某种角度也是为了更高效、敏捷地管理项目，如果因为基础数据缺失而导致数据需要大量的进行日常录入或者项目经理手工产生，那么可视化也就失去了意义。

分析模型指的是针对不同层级的需求，确定的数据分析逻辑。过程管控指的是可视化不是一劳永逸，需要依据组织的业务情况变化持续改进，并对数据的产出进行过程监督，保证准确性和完整性。

软技能

一直以来掌握专业技术就能搞定一切的思路还是在很多项目经理当中占据较大市场，但同时越来越多的项目经理意识到管理能力中软技能的比例在不断上升，从有关数据来看，专业技能和软技能的比例从7:3变成如今的4:6。

项目管理的软技能其实很多，下面主要介绍与项目管理工具相对应的几个软技能。

善于倾听：既然是团队合作，就要主动听取团队成员意见，让团队成员更多地参与出谋划策。

保持工作热情：将项目作为自己的事业来经营。一个热爱项目的项目经理，日常就可以看到他的那种坚持，那种韧劲，如同全世界就剩下与项目相关的事情能打动他，这样的状态，会感动身边的人。

会说话：会说话，既是一种沟通技巧，也是一门艺术。恰到好处的语言语气，有利于消除误解，达成共识。

关心团队成员工作和生活：不仅关注团队分工，而且要关心团队的工作状态、工作阻力，对团队成员的生活也要关注。

保持谦虚：项目经理作为组织赋予的一个带领项目的领袖，要时刻保持谦虚的态度，不以自我为中心，这是一种做事的风格。

公平公正：一切以项目章程和项目事实为准，不会因为对哪个团队成员有好印象而做出错误的业绩判断。

充满信心：任何时候，都要在团队面前充满信心，给予团队感召力，这个信心不是停留在口号上的，是采取行动，是表明态度，是阐述观点。

好学上进：项目管理在不断发展，项目也在不断发展，一直保持好学的状态，并传递给大家这个信号，尤其在遇到瓶颈问题的时候。

对人真诚：真诚是一个很好的品质，其中一个很好的体现就是坦诚相待，对待相关方诚实、诚恳和用心。

主次分明：实际工作中，项目事务繁杂，要处理好优先顺序，把握好项目节奏，这样才能很好地带领团队处理问题，否则胡子眉毛一把抓，只会让团队一团糟。

风险管理

风险管理是项目管理知识领域的重要组成部分，将其定为一个趋势，是因为随着项目管理渗透进不同的行业组织，从高层到一线人员，都开始认识到项目管理的价值，尤其是随着项目管理相关资质认证考试人数不断增加和国家项目管理标准化的推广，项目的核心相关方开始有了逐步强化风险管理的意识，从项目启动到项目结束都会运用风险管理的方法来管理项目。

风险管理单纯靠项目管理理论里提及的工具和方法是远远不够的。比如风险识别，需要识别项目里存在什么类型的风险，从哪个环节识别。再如风险对策，要有足够的问题储备，以保证在遇到不同风险时能进行有效应对。尽管风险管理对组织的挑战性很大，但值得庆幸的是很多组织都在不断加大对风险管理的投入，采用更为高效智能的模式进行风险管理。

风险管理本身就是一个很好的思维，风险是还未发生的问题，所以有很大难度，但是大多数人更热衷于处理当前的问题。这里谈的风险管理思维，其实是将项目风险控制放在日常管理中，对于项目管理全过程的活动，不仅要考虑当前进展，而且要考虑将来会发生什么？是否已经有对策了？是否有管理储备了？在项目日常例会中，将风险问题讨论作为一个重要议题也是一个很好的方法。

风险控制的完善很大程度决定着项目的成败，而风险控制的前提是做好风险计划。在项目管理中，我们常碰到资源风险，那么在项目方案阶段识别出来后，将风险应对措施写成计划，这样就成为一个按流程控制的依据。

可以预见，风险管理意识和能力将成为项目管理从业人员的关键素质和能力。

商业决策思维

商业决策思维正逐步成为一个主流思维，其核心就是以客户为中心，不是单纯以项目目标为核心，更多地考虑项目能给客户带来什么。当然，这里的客户定义是广义的，包括内部客户和外部客户。可以这么理解，商业决策思维强调的是市场思维、盈利性思维，将项目经理和项目团队接触的范围延伸到了项目前端，更接近一线市场。

这种趋势的变化，带来的是项目经理更像一位领导人，不但要带领项目团队完成项目，而且要深入需求的源头，进行需求匹配，掌握市场动态，有效处理与客户的关系，及时掌握客户的动态，更好地服务客户，而到了项目交付之后，项目经理还需要关注项目交付成果实际产生的效益，是否确实给客户带来了合同里约定的目标内容，并将客户的反馈作为项目改善的依据。

从这个角度，商业决策思维，已经带动项目团队的触角真正覆盖了项目的全生命周期，这也是真正意义的全生命周期，以前我们大多指的是项目通过可行性分析后，到项目交付客户即为结束。

商业决策思维会让项目更为成功，无论对于组织还是客户都是将获得更大利益，也对项目经理需要具备的能力有了更高的要求，不仅是实施项目的能力，而且要具备产品经理的能力。

项目化

项目化是一个略显老调重弹的话题，但确实一直是一个趋势，组织要实施项目化是要下苦功夫的，涉及组织架构变革、制度变化、组织文化建设等，用项目管理的技能、方法、思维来管理组织内的工作，即便是日常的事务性工作。

正因为如此，这么多年并没有太多项目化做的好的组织脱颖而出，可以说一个组织项目管得好，但并不代表其项目化就做得好。如今有不少组织已经认识到项目化的重要性，PMO的设立就是一个体现。有数据表明，在IT行业，已经超过60%以上的组织建立了PMO或者类似PMO的机构，这为推动项目化打下了组织架构基础。

项目化的实施，对组织有几个好处：一是让组织更为聚焦，围绕组织的战略和战术实施项目；二是让组织实施工作更有条理和节奏感；三是有效地让组织的团队围绕一定的目标开展工作，形成黏性，有利团队培养；四是让管理层更好地把握组织动态。

项目化的实施，对个人同样有几个好处：一是使得个人的重点工作清晰化，资源也能得到保障；二是对个人的职业发展提供了很好的业绩载体；三是通过项目对个人绩效进行更量化的考评；四是将个人和组织的命运绑定在一起，形成集体荣辱感。

对于如何更好地进行项目化，最重要的还是要在组织内建立项目管理文化，让大家接触项目管理，认识项目化的价值和好处，有了群众基础才能更好地实施项目化，包括：形成以项目化为指导思想的组织架构，建立专职的项目管理架构并设置项目管理人员；建立一套项目化的管理制度，从项目规划、项目实施、项目考评到项目收尾的全流程各阶段的管理制度；建立项目管理人员的职业发展通道；全面推进项目化的组织文化，通过一系列的项目活动形成组织独有的项目化文化。

在这些工作中，其中对组织内人员进行项目文化熏陶是最为重要的，只有人的思维模式跟上了，认同项目文化了，实施项目化才能有很好的土壤，所以无论是自上而下还是自下而上，均是如此。

相关方管理

项目管理从业人员，在相关方管理上花费的时间占比在不断上升，我们常规提的相关方，包括组织高层、项目支持者、内部团队成员以及外部团队成员。

项目管理业界有一个说法就是项目成功的关键是做好相关方管理，识别并满足他们的需求，通俗地说，相关方高兴了，项目就好办了。

相关方管理的核心思维可以用马斯洛需求理论进行推进，从一定的维度去了解相关方的需求，是5个层次的哪个层次：是安全的需求，还是交流沟通需求，还是尊重认可的需求；还可以用赫茨伯格双因素理论去推进，其实根源都是动机，就是人去行动的主观原因，经常以愿望、兴趣、理想等形式表现出来，导向某一目标的一种心理状态，产生动机原因有二：其—是需要，包括生理需要和社会需要；其二是刺激，包括内部刺激和外部刺激。

这些理论对于所有相关方其实都是适用的，我们熟知的相关方利益矩阵里的不同相关方的管理对策提到的随时告知、令其满意，其实也是马斯洛需求理论的体现。例如，对于一位经验丰富的团队成员，如果工作时间较长，往往他的核心需求就是尊重和认可，要在项目推进过程中去满足他这方面的需求。

但最后要说明的是，在相关方管理过程中，对需求的识别有时是有难度的，不能通过直接的沟通获得，如潜在需求，这就要多方面了解相关方最近的工作是否出了问题、他的职位和工作状态、上级对他的业绩考评导向等。识别出来并列出详细的分析，确定在整个项目实施过程中哪个环节可以实现他们的需求，制定相关方管理计划，更新相关方登记册。

曾伟强，高级工程师、PMP、PMI-ACP、IPMP C级。曾担任世界500强项目经理、PMO负责人，曾获得中国项目管理大会PMO奖，擅长项目管理实践方法论，企业内训培训师，课程覆盖PMO的建设、项目管理最佳实践、项目团队管理等。负责项目曾获国家级管理现代化创新成果奖、省级职工创新竞赛第一名。

编辑/制作 | 时雨

内容审核 | 郭云涛

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