管理追求的不是“惊喜”，而是“可控”

文摘 2024-10-08 17:30 陕西

项目是独特的也是充满不确定性的，正因为如此，“计划不如变化快”就在所难免。项目的计划必须包含假设将来是确实的实施性计划和假设将来是不确实的控制性计划两部分。一些项目在做计划时轰轰烈烈，但很快就会由于变更将原来的计划搁置一边，就是因为它们只做了实施性计划而没有做控制性计划。

没有变更的项目几乎是不存在的，变更管理做得好不好在很大程度上能够反映企业项目管理水平的高低。敏捷管理实际上就是利用了变更，是把变更对项目的负面影响转变成对项目的正面促进。

管理追求的不是“惊喜”而是“可控”，如果能够做到可控，变更会变成项目不断改进的动力，而如果变更大多出于意外，则会使项目成为“一地鸡毛”，会将一手好牌打得“稀烂”。

项目变更管理需要把握好以下几点。

项目变更过程要严肃化

计划做得再好，在实施过程中也无法避免变更，所以在变更之前制订好变更计划就尤为重要。目前，很多企业都把变更管理作为项目实施阶段的一类叫“见招拆招”的活动，但实际上变更管理应该作为计划的一部分。

没有对变更进行控制的“计划”是设想而非计划。变更越容易，大家在做计划时就越不认真，计划的严肃性就越差；变更越困难，大家在做计划时就越认真，计划的可靠性也就越强。人们都不愿意去做相对麻烦的事情，在项目中亦是如此，所以在项目计划中要制定规则，使变更变得很麻烦，大家才会重视项目的计划。

正如管子所说：“凡赦者，小利而大害者也，故久而不胜其祸；毋赦者，小害而大利者也，故久而不胜其福。”这句话反映的是局部效率和整体效益的关系。

为了缓解城市交通拥堵，很多地方都采用了一种叫作“轻微交通事故走快速理赔程序”的方式，即如果两辆车发生了刮擦，损失在5000元以内，可以走快速理赔程序，现场拍照报保险公司，然后挪车离开，否则交警来了之后要另加处罚。

日常生活中造成堵车现象的一个很重要的原因是随意变道插队，这个现象可以用“统计波动”来解释：当前车刹车时，后车会紧急刹车，假如说这两者之间的时间偏差是T；当前车起步的时候，后车不会同步起步，假如说这两者之间的时间偏差是S。

通常，S会大于T，这种偏差的累积会造成堵车。插队的车辆多了，前后车起步的时间与刹车的时间差的累积就会很大，堵车就会严重。相当于我们在路口等信号灯变绿，前面等待的车越多我们的车起步越晚。也就是说，堵车严重的原因除道路设置不合理外，还有刹车和起步造成的时间偏差累积这个原因，而变道是造成刹车的一个很重要的原因。

刮擦事故大多数来自强行变道，这个事故看似并不严重，但是如果处理过程很简单，随意变道就会更容易发生，从而导致交通拥堵，重大交通事故也会更容易发生。如果因变道造成的刮擦事故处理起来很费劲，人们就会尽量避免这类事故的发生。项目变更也是同样的道理，复杂的变更程序可以提高计划的严肃性。

要小心“绑架”领导的现象

在项目中，某个人的工作需要变更常常需要向分管他的领导汇报，而领导由于与其利益立场一致一般会同意变更。如果这位领导决定不了，他就需要向分管他的上级继续汇报，同样，领导的上级因为与领导的利益立场一致，所以也会同意变更。这样层层向上直到相当高的级别做出同意变更的决定之后，哪怕是总经理想否决这种变更也不是很容易了。这就是项目中利用变更“绑架”领导的现象。

因此，在变更过程中不能直接靠领导来决定，而是需要建立一个中立机构来做判断，这个机构可以叫作变更控制委员会(Change Control Board,CCB)。变更控制委员会站在整体效率而非局部效率的立场做判断，减少不必要的变更次数。

抓好配置管理

项目并不是由项目组自己完成的，而是由供应商、分包商等项目利益相关方与项目组配合完成的，项目计划的制订也是由项目各利益相关方一同来完成的。

在制订原始项目计划时，需要各项目方的一致认可，因而当项目计划需要变更时，这些相关方也会受到不同程度的影响，所以就要抓好配置管理(Configuration Management)。

配置管理一词来源于计算机操作系统的设置，其目的是减少计算机软/硬件在地址占用等各方面的冲突。众所周知，人体器官移植手术中，最容易出现的问题就是病患出现排异反应。同样，项目变更相当于在一个原本和谐的系统中植入了一些本不属于该系统的“器官”，所以必定会出现排异反应。

项目相关方中的某一方做出变更，必然会引起其他相关方的变更，配置管理就是要获取其他相关方对于变更的认可，使项目的各利益相关方按照统一的版本进行变更，不能不考虑其他相关方而独自做出变更。

变更要经过验证形成闭环

项目变更是必然的，没有变更的项目是理想化的项目，我们要把变更变成一个企业成长的螺旋推动力。

变更需要经过验证这一过程。首先，变更要得到变更控制委员会的批准才能实施。其次，变更实施之后要评估其是否达到了预期效果。如果没有达到预期效果，下一次这样的变更就难以再得到批准；相反，如果达到了预期效果，就要考虑是否直接将企业的操作方案更改过来作为以后项目计划的依据。这就是持续改进，这样就可以使无法避免的变更变成了可以帮助企业成长的机遇（见图1）。

图1 变更管理的基本流程

能不变更的就不要变更

要尽量减少不必要的变更，因为一个变更会引起太多的连锁反应，总在变更的东西实际上没有计划的必要。我们鼓励创新，但是“过度的创新”和“为创新而创新”的现象值得警惕，环境变化不是我们做出变化的必然理由。

丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，国际项目管理协会（IPMA）副主席，PMRC副主任，中国工程咨询协会工程管理专业委员会副主任委员。

编辑/制作 | 希丰

内容审核 | 郭云涛

内容来源 | 《项目管理知与行》

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