布道君说：欧德张老师连线了薪酬专家孙晓平老师，聊了聊：
• 新业务怎么定负责人的薪酬激励？
• 新老员工薪资倒挂，怎么平衡？
• 公司业务不好，如何降低人力成本？
以下摘录部分内容分享给大家。
01
新业务如何设计薪酬激励
Q1：一个在30人左右的小型企业，现在有一个新的业务板块，我把团队中比较资深的一个人提拔上来作为业务负责人，他的薪酬和激励怎么设计合适？
我觉得这个问题可以分几个角度去看：
首先，这里面的核心点其实不是薪酬激励应该怎么设计，而是看这个人的综合能力是不是能够胜任，他的内在动力是不是够。我们做薪酬绩效咨询比较多，但是我们从来都会跟客户说，其实薪酬绩效是最后一道，首先是你的业务战略有没有想清楚，然后是这个人的能力和内在动机是不是匹配。
其次，这个业务负责人原来做成熟业务时，收入相对是比较有保障的，而新业务比较有挑战，所以通常我们会建议给他一个保护机制。机制的设置方式有很多种，总体来讲就是当他在新业务上取得一定的进展时，收入水平是不低于原来做老业务的。
有的公司是这么做的。比如，可以把老的这部分业务激励或奖金平移过来，但是比例上是递减的，这也是为了激励他把更多时间和精力放到新业务上，在新业务上拿到更多的收益。周期的话，一般是一到两年，取决于新业务的成长周期。
当然，具体到新业务这块，薪酬绩效怎么设计，这是需要结合业务本身来看的。首先要看一下新业务的关键里程碑是什么，结合这些里程碑怎么去设计匹配的奖金机制。因为新业务一般来讲很难像成熟业务那样业绩稳定，我们很难用基于绝对值的量去做分享的方式激励员工，所以我们通过设置里程碑，当然这个里程碑是双方都认同的，再去匹配相应的奖励机制。
如果新业务发展的周期比较长，我们也可以考虑给他一个中长期的激励。
02
新老员工薪资倒挂
Q2：为什么有一些公司宁愿给新招员工高薪，而不愿意给老员工涨薪呢？
新老员工薪资不平衡是一个普遍现象。我们也专门研究过。怎么破解这个问题呢？理论上来讲有两种方式：一种就是不招新员工，但显然不太可能；另一种就是新员工招进来后，把老员工的工资全部涨上去。说实话，这么做对公司来讲是一笔不小的成本，还会让老员工觉得自己过去一直是被亏待的，即便现在你给他们加了钱，他们心理上也很难平衡。
所以对于这个问题，我更建议企业要去设计有效的调薪机制，其基本原则是，从长远来看，我们对员工，一定是基于他们的能力、岗位和绩效表现去提供相应的薪酬回报。
可能短时间来讲，因为市场的供求关系，新人的要价确实是会更高一些，但是长远来讲，老员工只要你的能力和表现是ok的，你的调薪幅度也会比较快，慢慢达到一个正常的市场水平。所以要通过一个长期性的动态的调薪机制，让员工相信一件事：我们最终是以能力、岗位价值和绩效去支付薪酬的。
03
如何做人力成本控制
Q3：公司现在受到外部的影响，业务波动非常大，怎么样去调整薪酬政策，既能够降低企业的成本，又能保持员工的积极性和稳定性？
这个问题这两年比较普遍。不过首先我想澄清一点，这个问题背后其实我们要的是降本增效，是降低总体的人力成本，或者是降低人力成本的占比，这跟降薪其实是两回事。
我是不太建议直接降薪的。你要求降薪之后，还要求员工要有斗志，或是对企业的未来有好的憧憬，这是反人性的。还有一些企业是通过更强压的绩效考核的方式变相降薪，我认为也不是好的方法，因为员工也不是傻子。所以我的观点是，宁可去做结构性的调整和裁员，也不做降薪。降薪是一个不得已而为之的最后的动作。
那么我们应该做些什么呢？首先是对整体的人力成本进行控制，或者说是对人力成本占比进行控制。因为对于公司来讲，人力成本占销售额的比重越低，其实就意味着我们的利润率是可控的。当然，不同行业的人力成本占比差异性比较大，所以不是越低越好，需要参考行业水平。
具体怎么做人力成本控制，我给大家提两个思路。
第一个，最关键的是业务和组织本身的瘦身。业务决定了你的组织架构，你的组织架构决定了你需要多少岗位、多少人，也就决定了你的整体人力成本。
所以从源头来讲，不是通过降薪或是扣绩效去降低具体的人力成本，而是要回到人力成本发生的地方，也就是去看业务和组织本身有没有可能做精简。
这两年每到年底，我都会去客户那边开大量的战略研讨会。我发现这两年大家都会非常理性，谈得比较多的都是怎么做减法，怎么聚焦。比如，我们有客户把产品线砍掉了30%，也有客户果断放弃了一个他们探索了两三年，但始终没有起色的新业务，这样一些动作就能为企业腾出不少的人力成本和资源成本。所以，我觉得人力成本的控制大头还是在业务本身的精简上。
第二个，控制人力成本本身。如果想要进一步压缩人力成本，可以更多考虑做结构性调整，而不是一刀切，比如停发绩效、冻结调薪或年终奖减半，因为这些动作带来的是全面伤害。而对于企业来讲，我们一定要留住的是那些关键岗位上的优秀人才，这些人不管公司业务处于一个什么样的状态，都应该给他们更大的激励。
所以当业务不好的时候，我们应该把资源腾出来，更多地投入S级或A级的人才身上。可以通过人才盘点，把S级和A级人才筛选出来，对B级、C级尤其是C级员工做一定的优化和淘汰，把那部分资源腾出来给S级和A级员工正常的调薪和奖金，甚至给他们更大的晋升机会。
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作者简介：狄振鹏，男，52岁，工商管理博士，注册企业管理顾问师导师、高级企业管理顾问、资深专业行销训练师，历任国际金融集团高级营销经理、培训经理、麦肯锡管理咨询项目推广经理等，上海交大管理学院培训中心培训师、复旦大学网络学院泰复习中心培训师、新加坡中华总商会管理学院授权讲师、中国人民大学MBA客座教授、中国生产力学院江苏分院教授。现为广西财经学院研究员，研究领域为企业管理、创新管理，出版管理类专著23部，教学光盘21册，主要出版的畅销作品有《高效管理的执行术》《管理就是带团队出绩效》《管理就是抓绩效考核》等。
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