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“世界制造看中国，中国制造看佛山。”这句话概括了佛山制造的地位，也是对佛山精神的独特诠释。改革开放以来，中国的民营企业无论是管理水平还是技术水平均取得了长足进步。很多传统制造业也在进行数字化、智能化升级，到底效果如何？《企业家》杂志实地考察了位于佛山东明的东大包装有限公司（以下简称东大包装），并对董事长何志华进行了专访。![]()
何志华
佛山市东大包装有限公司董事长
《企业家》：2023年年底，日本包装企业交流团到东大包装交流，被您的企业震撼到了，当时是什么情景？何志华：多年来，许多中国企业在学习日本企业，中国企业家也经常去日本参访，日本企业家来中国企业参访学习的相对较少。东大包装创建于1996年，经过28年发展，已成为广东高新技术企业、专精特新企业、细分行业龙头企业，在业界小有名气。日本包装企业交流访问团参观了东大包装的生产车间，细致考察了从原纸到成品的每一道工序，对整条高速、自动化生产线感到惊叹，也对我们的企业文化建设、精益生产管理给予高度赞扬。通过与日本同行的交流，让我感到欣慰的是，我们多年的努力没有白费，中国制造业与日本制造的差距已经进一步缩小，已今非昔比，“Made in China”已成为全球认知度很高的标签之一。《企业家》：您经常去日本企业参访学习，您认为中国企业与日本企业的差距还有多少？还要向日本企业学习什么？何志华：对于日本企业乃至其他发达国家的企业，我们要抱着尊重、谦虚的学习态度，但也不要妄自菲薄。我们与日本同行的差距主要体现在对每道工序的管理规范性和执行力上，我理解这种差距源于管理者和员工对每个流程“秩序”的尊重，这就造成了“人效”“坪效”的差距。△东大包装车间实现柔性化定制，在每一个包装箱上生成不同的二维码，以达到客户的特别要求。《企业家》：您是创二代企业家，但东大包装不是您从父辈那接手的。何志华：广东作为改革开放的最前沿，创业热情普遍高涨。佛山被誉为“陶瓷之都”，改革开放初期，我的父亲便创立了陶瓷厂，家族中也有很多从事陶瓷行业的。我高中毕业进入社会，没有从事陶瓷生产，而是为陶瓷厂做纸箱包装。1996年我创立了东大包装，因此，我虽然是创二代，但是企业是我自己建立的，不是传承家族的。当然，家族经商的熏陶非常关键。1986年英国女王伊丽莎白二世访华，中国送给女王的陶瓷盆景就出自我父亲的陶瓷厂。在随父亲与各国外商的接触中，我萌生了“向最好的同行学习”的意识。何志华：第一阶段是1996—2010年，这是企业的初创阶段，与国内许多传统企业的早期一样，主要目标是生存、盈利以及完成资本的原始积累；第二阶段是2010—2019年，这是企业为转型升级做准备的八年，这期间我走出去看全球的先进企业，考察国内各行业的领先企业，请外商到企业交流，深度学习，为企业寻找方向，确定了向管理精益化转型、向数智化升级的目标。《企业家》：您是怎么想到引进精益化管理的？如何入手？何志华：在企业发展阶段，我们服务的客户主要集中在陶瓷行业，经过多年的积累，我决定带领企业走出舒适区，与世界500强企业以及中国各行业的领军企业建立合作。要获得这些高端客户的认可，仅靠低价竞争是不够的，关键在于提供高品质的产品和服务，这就像大排档转型五星级酒店一样，需要提供日本菜、法国菜、意大利菜等多样化的高端餐饮服务，要求我们必须提升企业管理水平，因此我引入了精益化管理。做精益化管理要从最基础的3S、5S等管理实践入手，严格执行规范，同时要避免形式主义。《企业家》：您为了实施精益化管理，不但经常到日本学习，还请了日方总经理。何志华：中国传统企业特别是制造业，过去常常被贴上“脏、乱、差”的标签，要引进先进的管理模式，“眼界、恒心、决心”是关键。首先要有明确的目标，并得到股东的支持，让员工看到你的决心。如果仅引进先进的设备，而管理跟不上，设备的使用效率就会大打折扣。请日方总经理，是为了表明我推行精益化的决心，并让他成为公司精益化的“图腾”，以此营造精益管理的氛围。做精益生产是一个长期过程，不是请一个人就能完成，它需要实现从创始人到管理者再到全体员工的一系列转变。△东大包装所有生产流程可以在一面动态信息墙上实时反映，工程师们可在办公室的电脑前监控每道生产工序。
《企业家》：参观了您的企业，确实感受到您非常关注细节。何志华：很多企业发展过快，往往忽略了基本的管理。在大方向确定的前提下，我非常赞同您策划的那本书《细节决定成败》的观点。实施精益化管理，有三点我非常关注。第一，管理良好的工厂至少环境干净整洁、工人有素质。因此，我参观其他工厂时，首先是看卫生间，如果卫生间脏兮兮的，这个工厂管理一定是不及格的。我工厂的卫生间可以和五星级酒店媲美。第二，我们为员工提供的餐食一定要符合大众的口味，而且用餐环境要舒适。第三，我们的废料回收室同样要保持干净、整洁、井井有条。这就是我理解“精益”的基础，即让员工在工作中感到舒服，员工才能有幸福感，有凝聚力。这些基础工作做到位后，再实施更复杂的精益管理。每年到东大包装参观的人很多，所有客户的评价就是五个字“无名的舒服”，有了客户这五个字的评价，我们还愁营销吗？还愁订单吗？所以，我们现在的客户很多是世界500强和中国500强企业。△管理良好的工厂至少环境干净整洁、工人有素质。东大包装工厂的卫生间可以和五星级酒店媲美。
《企业家》：数智化改造是传统产业都要经历的巨痛。不改，跟不上时代，面临淘汰出局；改，投入巨大，也许会“猝死”。东大包装数智化改造成功的秘诀是什么？何志华：传统产业不做数智化升级是没有出路的，但是做数智化升级改造，我心里也很忐忑。新兴行业如新能源汽车、手机行业做数智化，好像英国孩子一出生就可以讲英文，而我们这样的传统行业做数字化、智能化，就好像一个生长在中国山区的老人70岁才开始学英文。传统产业缺少数智化基因，没有更多可借鉴的经验，只有靠自己不断摸索、突破，所以，我做了三件事：第一，坚持看书学习，尤其是有关信息化、数字化、智能化的书；第二，借鉴其他行业的经验，看企业的案例、遇到的难点和总结的经验；第三，请IT人员来公司交流，询问实施过程中的难点、关键点。做了这几件事后，我心里就有了底，本着“敢为人先，与众不同”的理念，经过七年努力，不断打磨每一个模块，投入几千万元，东大包装成为包装行业第一个吃螃蟹的。一进办公区，你就能看到，东大包装所有的生产流程都可以在一面动态信息墙上实时反映，工程师们在办公室的电脑前就能监控每道生产工序。在车间里可以实现柔性化定制，在每一个包装箱上生成不同的二维码，以满足高段位客户的特殊要求。《企业家》：东大包装经过这么艰难的数智化升级，请您为传统企业谈谈经验和教训？第一，要理解它给你带来什么作用？我认为，所有系统升级，唯一目标就是效率的提升，包括人效、坪效，还有设备的使用寿命。第二，系统不是万能的，人对系统的正确操作才是最关键的。要与系统开发公司充分地合作，尊重他们，严格执行落地到位。第三，数智化改造升级一定是一把手工程，一把手要对行业有充分的了解，对要采用的系统有充分的理解。一把手必须调动所有部门统一想法、统一步伐，调动全员的积极性，鼓动全员参与。第四，坚持长期主义，不能急功近利，至少要做5年的心理准备。系统升级过程中的不断迭代，员工使用系统的熟练程度，都决定了整个企业系统升级需要四到五年才能有成果，才能为企业带来愉悦感。 我们的车间配备了先进的设备：印刷机是日本的，包装机是德国的，机械手是瑞士的，软件是中国台湾的，我们把最好的设备组合起来，在强大的数字化、智能化系统操作下，产生了巨大的生产能力，一天可以生产超过40万平方米的产量。总之，传统企业对数字化、智能化升级要有敬畏之心，也要有信心，国外同行已经用得很好了，我们难道就不行吗？我们的企业一定也可以做好。
《企业家》：一家企业能够不断成长，您认为关键因素是什么？第一，创始人的格局与眼界，管理者的素养能达到什么高度，员工的素质才能达到什么高度，当企业停滞不前时，最应该反思的是创始人和管理者，管理者的素养造就了员工的素质。第二，利他精神。如果创始人和管理者为自己想得太多，企业很难实现大的进步。企业家和管理者要想的是如何利我的客户、利我的员工，做实在的事情，把事情做好，利润自然就来了。企业规模不一定多大，能够得到客户的尊重，员工有凝聚力，就会得到社会的尊重，做一家令人尊重的企业就是我的目标。第三，人性化管理。这是企业管理最根本的核心，精益化管理方式、数智化升级都是手段。我追求正确的价值观，员工工作舒心、舒服，收入满意，这是我想要的结果。我学习了汪中求的课程《细节决定成败》，也喜欢胖东来、德胜洋楼的企业模式，以人为本的企业理念。《企业家》：东大包装这么多年的发展过程中，您有过危机感吗？您对企业的未来规划是什么？何志华：一般人理解的资金危机，在东大包装从来没有过。如果说危机感，我最担心的就是因自己的格局、眼光不够，限制了企业的发展。所以，我不断跟知名管理咨询专家林惠春老师去日本参访学习，与优秀的同行交流，坚持读书，拓展知识面，保持对管理的思考以及管理思维的开放性，只有这样才能把企业越办越好。至于规划，我希望向全世界最好的同行学习，为世界500强企业服务，把前几年看到和学到的落地执行。然后，把我们的企业复制成更多的卫星工厂，就像麦当劳那样。我希望通过东大包装的窗口向国际同行证明，中国人可以做好企业。推荐读物：
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数字化转型的广泛应用将给中国传统产业带来诸多益处，如：使IT系统快速迭代，提升业务敏捷度；优化生产过程，提高生产效率；延伸产业链长度，扩展服务环节，为传统产业带来众多价值。数字化可以为客户带来价值，为用户带来实惠；数字化可以为企业带来利润，为组织带来活力；数字化可以为盟友带来利益，为自身带来效益；数字化可以为行业带来生机，为产业带来希望。中小企业、民营企业要实现数字化升级，绝不可削足适履地照搬西方经验，而应创新供应链管理和供应链金融的发展。因此，数字化升级必须做到三点：一是需求响应更快，成本更高效且可持续性强；二是多渠道间预测、仓储、运输、交付实现同步，减少系统导致的延迟；三是重视边缘计算技术带来实时可视性，提升机器学习驱动实现的供应链流程梳理优化能力。本书聚焦数字化重塑和升级，从数字经济大发展、数据资产化、供应链金融、平台生态、数字生态圈五个方面系统介绍企业如何积极应对数字化重塑和升级。
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