企业的组织结构适合于工业社会的运作模式，考虑到中国的文明起源于农业，属于小团体操作模式，围墙意识影响下的国人，都喜欢以自我为中心来判断与他人的亲近程度，社会关系像水波一样从中心往外面扩散，整体人格特征散发着“利益”“道德”等诸多要求，与西方社会的“契约”“合同”有着明显的不同。文化的差异，对企业管理的要求大不相同，尤其是人数不过百人的中小企业，需要从“人情管理”向“契约管理”的转变，“感性和自我”向“理性和逻辑”的转变，这自然为组织结构的设计带来压力和不适，如果企业不是流水线式的工作特点，对组织结构的“水土不服”，更加重了这种反差，拉低了企业的管理效能。组织结构的设计受企业内外环境、发展战略、组织规模、人员素质等因素影响，没有最合适的组织结构，只要能够实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高运营效率，就是合适的组织结构。组织结构的本质就是，为实现企业战略目标而进行的分工与协同安排。组织结构的设计必须服从企业所制定的战略，同时为企业战略目标的实现提供组织保证。企业战略选择的不同，主要在两个方面影响组织结构：一是不同的战略要求不同的业务活动，从而直接影响管理职务的设计；二是战略重点的改变会引起工作重点的改变，促使企业内部各项管理职务及其部门之间的关系发生变化。毋庸置疑，企业要获得可持续生存与发展就必须研究内外部环境，努力使自己的经营管理活动适应环境要求，同时在变革过程中同外部环境保持动态平衡。一般而言，环境对企业组织设计的影响主要表现在三个方面：一是对企业组织结构的整体特征产生影响；二是对企业内部各部门的关系产生影响；三是对企业内部管理职务和部门的设计产生影响。很大程度上，技术及技术设备的水平不仅关系企业的经营效率和效果，而且影响工作内容划分、职务设定，以及对员工的素质要求。现代企业广泛使用先进技术和机器设备，其自身的运转规律，决定了对企业生产经营系统结构的设计与完善不能主观、随意地进行。企业规模与企业发展阶段密切相关，是影响企业组织结构的重要因素，伴随着生产经营的发展，企业内外部活动的内容会日益复杂，员工数量会越来越多，企业的经济能力不断提高，市场范围不断拓展，需要有与之相适应的组织结构形态。随着社会的进步和企业战略的优化转型，企业不断地对组织结构进行动态调整，扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化成为组织结构演变的大趋势。传统企业的组织结构大多属于直线型、职能型、事业部型；规模大一些的集团企业会出现矩阵型和多维立体型组织，其中科技型企业大多采用网络型组织。传统组织类型及其优缺点：这些组织结构对内的信息流，是自下而上进行收集，企业的中心决策，采用自上而下的方式分解推进，整体组织管控意识比较强，在这种组织结构下，跨部门、跨中心的信息数据被职能分工所割裂，组织内部不愿意互相分享信息数据。依据企业进化规律，企业将从低级组织形态向高级组织形态演变，因此组织结构将逐渐复杂化，组织结构的变革应该符合企业进化规律。组织结构扁平化的最大特点是“等级型”组织与机动的计划小组并存，组织的反应更加敏捷、灵活、快速、高效，不同知识背景的员工分散在结构复杂的组织形态中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识全方位运转，以提高组织绩效。随着管理软件、企业数据信息系统和网络技术的深化运用，传统的职能管理部门的大部分重复性管理工作由企业管理软件完成，职能部门的任务主要是制定和修改控制程序、处理例外事件等，过去以控制和命令为核心的组织关系逐渐变成相对平等和自主、富于创新的网络关系。在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断加强。企业规模的小型化也是组织形态发展的趋势之一，面对市场激烈的竞争，许多大公司通过分离或剥离、授权、流程再造、业务外包或建立战略联盟等方式，让自身的经营实体小型化，从而达到降低成本、提高应变能力、提升竞争能力的目的。随着企业之间交易费用的降低和企业生态的形成，部分企业可以将非核心业务外包给产业链条的其他企业，企业集中资源聚焦生产核心业务，企业的内部边界和外部边界都变得更加模糊、更加富有柔性和灵活性。企业的资源、信息传递和扩散迅速穿越组织边界，使组织作为一个整体的功能远远超过各个组成部分的功能之和。任何新的战略思考都需要组织创新才能落地，随着信息技术的飞跃发展，数字化时代的后援平台赋能型组织结构将成为企业的组织核心。后援平台组织的核心功能是赋能，不再是管控，因为管控缺少创造力。赋能与激励更依赖企业文化等柔性管理的深入普及，员工需要领导机构更多的支持与服务，成就感是团队成员工作的主要驱动力，他们注重物质奖励，也注重精神奖励。后援平台组织是学习型和协同型组织，前端业务部门可以调动相应的资源为其服务。组织成员采用自我驱动的工作方式，依据事务的优先级协同上下游和内外部资源，在利他与利己之间找到平衡，后援平台组织是通过创新驱动促进个人成长和团队成长，促进个人经验与团队大数据结合，促进个人知识融合组织智慧，实现组织绩效的提升。后援平台组织的核心特征是自下而上，激发团队每位成员的内驱力，在尊重个人意愿和观点的基础上，团队成员拥有共同的愿景与价值观，它有三个特征。第一个特征是自我驱动。团队行动是出于共同的意愿，只有来自团队成员内心的期待，才能够激发员工投入最大的工作热情与做出承诺，员工才有可能克服前进过程中的困难和挫折。传统团队像老式火车，前进全部依靠车头带，而自我驱动型组织，就像高铁动车组，每一节车厢都是动力源。第二个特征是和而不同。强调团队形成相互信任的和谐氛围，能够尊重每名团队成员的各种观点。在这样的团队氛围中，每个人都能够坦诚地表达自己的意见和建议。第三个特征是价值认同。尽管在一些事情的看法上，大家的观点有差异，但是团队能够形成合力，关键在于团队成员有相同的价值理念及利他思想，发自内心地认同组织的努力方向，为客户创造价值。再聪明睿智的人，也很难看清楚环境黑箱中的全部细节。因此，过于依赖领导者的个人智慧，难以适应数字化时代的要求。团队决策必须吸收每名成员的智慧，在多元观点的融合共创下，适应快速变化的创新决策才可以浮出水面，它有三个特征。第一个特征是多元观点。多元观点来自团队成员多元的背景与能力，因此，共创型团队的成员结构是多元化的，具有不同的教育背景、不同的工作能力、不同的人生经历，每名成员是独立思考的个体，积极贡献自己的信息与洞见，这些就汇聚成集体智慧。第二个特征是民主共识。决策过程的民主化是团队凝聚的共识，是智慧创新的必要条件。在团队决策过程中，成员之间要充分交换各自观点及观点背后的假设条件，这样得到的最终决策才能够吸收大家的智慧，才能够取得一致和共识。第三个特征开放包容。后援平台团队具有开放包容的团队氛围，面对不确定的环境变化，束缚组织创新的最大障碍是固化的思维。拥抱变化、接受变化是团队共创前行的前提，在新形势下，团队容纳多元化思维，跨域思考，跨界借鉴，才能实现创新突破。数字化时代，要考虑如何低成本试错、高效优化调整，因此，源于软件工程的迭代方法论成为敏捷团队的重要工具，它有三个特征。一是勇于试错。宽容失败，接纳失败，把失败作为成功的前提条件，让团队认识到只有试错的次数足够多，才能够摸索出属于自己的正确道路。二是敏捷行动。小范围低成本试点，这样行动的目的是学习与验证，因此，团队执行这样的行动应当快速、敏捷，不断调整实验来增加成功的概率。三是反思精进。在试点行动过程中，根据实践反馈进行反思，对之前的认知假设进行调整，然后再进行测试。企业做后援平台，是业务价值驱动的，组织设计和技术架构，都是为了解决业务拓展的问题，那么想让组织走向后援平台化、智能化，第一步就是找到战略卡位点，让组织依托于此成长起来。信息化时代，技术和业务的关系是支撑关系，到了后援平台时代，技术和业务的关系转变为赋能关系。具体而言，从满足业务部门需求，转变为能够推动业务部门完成后援平台化，乃至提出业务创新构想，带来新的价值增长点。后援平台结构下的企业总部，对前端业务标准的理解要更深刻更敏感并具备主动完善的机制，这些被强制成长的“后援平台”部门，会逐步演变成很多企业的“财务共享中心”“人力共享中心”“采购 /供应商共享中心”“信息化流程总部”等。创新没有任何方向，也没有成功经验可以借鉴，只能不断尝试，并快速响应市场变化。其中，激发员工的激情至关重要。换个角度看问题，很多企业的后援平台生存之根本，就在于对业务标准化改造的深度，基层得到高层的部分授权，每名业务人员都肩负管理者的部分功能，基于不同目标做出贡献，相互依赖的工作流程，参与式的集中管理，这些鲜活的组织模式特征，将给企业的业绩突围和可持续发展带来希望。在企业组织至今 160余年的历史长河中，从传统时代到今天的智能时代，未来组织的演变方向是什么呢？第一，组织结构是为商业目的服务的，企业架构是企业的方向，是企业不断发展进化的航标。组织结构能够勾勒出企业发展的蓝图，能够描绘出战略方向，对高级人才而言，有非凡的吸引力，在企业战略发展所需要的资源保障还没有到位、战略目标实现路径还不是特别清晰的前提下，通过企业组织结构的前瞻性构想，提前勾勒出企业的战略定位和战略目标。正如我们所熟知的华为公司，其在起步阶段就通过组织结构的设计，布局了一张巨大的渔网，其网眼由不同的业务类型组成，通过放大研发和市场、缩小生产构成哑铃型组织结构，充分调动资源，切实贯彻分权分责，让无数有志青年找到依靠企业舞台实现个人价值的机会，虽然机会看起来还不是特别清晰，但正是这种不确定的未来，才成就了梦想和奋斗的可贵。第二，公司的竞争力都反映在组织结构上，战略决定组织结构，组织结构为战略服务。组织是有生命的，组织能否保持基业长青的关键，取决于其能否持续性地根据环境进化。组织结构的进化要求是，可以满足跨领域的资源调度，最终形成协同作战的效果。同时，其组织结构要有极强的消化与融合能力，保持必要的灵活性，让大象跳舞的秘诀，就是不要让自己沉重的身躯成为羁绊，一方面，能够避免由于组织的过于复杂，管理层无法做出合理的判断和决策；另一方面，能够避免传导路径的信息衰减，以及由此而引起的执行偏差。第三，组织结构进化的理想模式究竟是什么？也许就是在持续营收、持续寻求新机会、严格把控资源风险三条线上找到平衡，企业在构建新商业模式的同时，对组织结构进行自主探索，所有利益相关者都被看作一个完整的生态系统，最大程度发挥每名员工的创造力与活力，为企业带来源源不断的初始生命力，始终让组织保持充沛的造血能力。
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