在一切资源中，人力资源是创造企业价值的核心力量，是企业获得竞争优势的决定性资源。企业之间的竞争优势，是以人力资源为核心载体和能量杠杆转化平台实现的，企业之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争，而战略性人力资源更是企业战略顺利实施的核心保障和关键支撑力量。
一是获取战略性发展的人才，来支撑战略目标的发展要求。二是提升员工的岗位胜任力水平，来提高企业运营效率和效益。三是提升企业的组织能力和组织变革建设水平，来保证企业的可持续发展。用框架式的目录结构语言表达，就是抓住三个重点，把握三个关键：抓住三个重点，即做好一件事、拢好一批人、建好一平台；把握三个关键，即把握价值主线、把握核心工作、把握关键人群。就是将企业的战略目标，通过战略管理工具绩效管理，转化为全体员工每一天的行动，以人力资源作为杠杆和最大的能量转化平台，统筹转化企业各种资源，为客户提供有形产品或者无形服务，以周而复始的循环方式，通过市场交换经营成果，来实现企业的经营价值，确保企业可持续发展。任何一家企业要想可持续发展，必须建立一支有强烈事业心、高素质、高境界和高度团结的优秀员工队伍，创造一种能够促进优秀人才自我激励、自我约束、脱颖而出的管理机制，以便为企业的可持续发展提供资源保障。拢好一批人，分为两个层次：外部发现和吸引人才，内部培养和历练人才。第一，筛选种子选手，寻找培养对象。企业可以采用赛马机制，利用胜任力模型和绩效考核结果，发现能够打胜仗、有思路、有领导力潜力的人才。第二，拟定人才培养手段，因材施教。通过公开竞聘的方式，根据完备的评价评估和公开公正的选拔流程，选拔德才兼备、有事业心、有胜任力水平的人才。第三，在工作中进行跨级别压力历练。对于综合素质高、抗压能力强的梯队人才，进行跨级别压力测试，给优秀人才提供突破自我的机会。说到平台，容易联想到航空母舰，一艘航空母舰通常配置导弹巡洋舰、驱逐舰、护卫舰、补给舰，还有几十架舰载机，功能互补，互相协同，共同搭建一个战斗平台。企业级的人力资源管理大平台如同航空母舰，为了完成业绩目标，确保全面履行人力资源的管理职能，必须把不同岗位、不同素质的员工，按照能力互补、岗位协同的要求，整合到一个管理平台上，为共同的战略目标服务。人力资源管理包括四个基础平台：人力资源的基础建设、组织环境、专业队伍、专业化建设，四个基础平台构成了战略性人力资源管理的基础，发挥着不同的作用。人力资源基础建设：通过建立信息系统，为人力资源管理活动提供共享信息，开展日常事务性工作，保证管理体系的有效运行。人力资源组织环境：从企业战略出发，设计出满足企业需要的组织结构和职位设置，这是构建人力资源管理体系的重要外部条件。人力资源专业队伍：合理定位管理要求，明确界定部门职责，严格界定专业人员的能力和素质要求，这是构建人力资源管理的人力基础。人力资源专业化建设：包括岗位分析和岗位评价，作为制定薪酬序列的价值依据，根据经营管理需要定编定员，开发确定素质能力模型。把握三个关键：把握价值主线、把握核心工作、把握关键人群
把握价值主线，主要有两项内容：一项内容是低头拉车，服务当下，确保完成经营目标；另一项内容是抬头看路，着眼将来，做好人力资源规划。低头拉车，服务当下，确保完成经营目标，主要包括两项内容：一是完成组织绩效，就是通过个人绩效、流程绩效的能量组合，完成企业经营目标所要求的组织绩效；二是提升组织效能，就是永远投资于优秀人才的成长，先激励后考核，激发员工潜能，让员工持续成长，提升组织效能。抬头看路，着眼将来，做好人力资源规划，也包括两项内容：一是诊断盘点，梳理解决方案，即对当下的人力资源现状进行诊断盘点，对比行业标杆，找出差距，梳理出解决方案的实现路径和资源配置要求；二是按时间节点，分步实施，即根据批准的规划，排列出详细的可行性实施计划，结合配套的预算要求，按时间节点分步实施。把握核心工作的原则：要事优先，将有限的资源优先投到最重要的事情上，以业务目标为导向，响应经营诉求，让人力资源全面围绕核心工作，通过解决问题和服务协同来体现人力资源的价值。把握核心工作主要包括两项内容：组织能力建设和组织变革。组织能力可以分解为三大维度：组织价值观、组织规则和组织知识。三个维度存在递进影响关系：组织价值观是企业的底层逻辑，决定了员工的基础价值判断：基于组织价值观的实践，会达成关于员工行为的共识，具象成为组织规则；而基于组织规则的共同行动，会沉淀出各类组织知识。组织能力能够限制或强化企业在不同层面的表现，可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中，精心培养的组织能力可以成为企业竞争优势的一个来源。最简单的关于组织能力的定义，就是把一群平凡的人聚集在一起，具有做成非凡事情的能力。建构或改造企业的组织能力，需要同时在以下三个方面进行调整，而且这三个方面必须相互配合、缺一不可，缺少任何一个方面，都将使所有的努力功败垂成。第一个方面是员工的心态。这涉及员工意愿、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等。第二个方面是员工的能力。员工即使有意愿配合，却可能不具备足够的能力，此时企业应该为员工提供训练平台，着手提升员工能力。第三个方面是员工的管理。员工有意愿也有能力，能够朝着企业的目标迈进，但企业的管理基础、管理流程及组织结构和资源保障水平，却让员工的努力打折甚至看不到效果，最后让员工失去工作动力。组织能力最大的作用，就是组织层面的反思纠错能力、自我修正和进化能力。组织能力的每一次调整和修正，都代表着组织新的进化，可以确保企业通过自我更新和自我修正，持续保持核心竞争力。所以组织能力建设最核心的内容，就是吸纳、培养和留住优秀人才。企业的发展当然离不开组织变革，环境、技术、社会资源的不断整合与变动，都会给企业带来机遇和挑战，这就要求企业必须适应未来组织发展的要求一一进行组织变革，为战略目标的实现持续提供优质、匹配、良性、可持续的人力资源保障。企业进行组织变革，出发点必须是有利于管理改善、有利于业务发展的。检验组织变革成功的标志不是战略目标，也不是管理系统，更不是组织架构和企业文化，而是员工的行为模式根据组织变革的方向和内容要求发生了改变。员工行为发生了改变，代表企业组织最末端的最小业务单元发生了改变，符合组织变革的要求，上下一致且表里如一。企业可持续发展，有两条发展线：一条是业务发展线，每年产生丰硕的业绩，确保企业有可持续发展的物质基础；一条是人才成长线，为业绩成长和企业可持续发展提供资源转化和人才支撑。企业做不大，部分原因是人才成长落后于业务发展，导致业务发展没有人才队伍支撑，企业发展没有后劲，不可持续。维护好人才成长线的核心要求就是要把握好企业的关键人群。要想维护好人才成长线，企业必须对战略性人力资源管理的四项核心职能（人力资源的配置、开发、评价和激励）进行系统规划和持续投人，把握好四类关键人群（管理干部、核心员工、梯队人才和新员工），为企业的核心竞争力做好人才保障，保证满足公司发展的需要。把握好关键人群，必须从人才管理的选、育、用、留四个环节投入管理精力和资源。选人环节：关键词是磁场，吸引有事业心、有能力的优秀人才不断加盟，创始人的初心很重要，把握行业发展趋势的能力很重要，对事业的愿景描绘水平很重要。育人环节：关键词是土壤，人才就是一颗种子，放在不同的土壤里结出来的果实完全不同，有的茁壮成长，有的枯萎死掉，所以公司的育人机制相当于种子生存的土壤，各级管理干部要当好教练角色，悉心辅导员工，帮助员工快速成长、快速成才并独当一面。用人环节：关键词是卫星，卫星发射前面临的风险最多，一旦卫星进人预定轨道，有了自己的运行轨迹，通过自己的动力来运行，风险就基本消除了。所以，为员工做好职业规划，帮助员工找到成长路径，为员工找到价值空间很重要。留人环节：关键词是激励，企业经营的核心就是在整合好内部和外部资源的前提下，经营员工的积极性，发挥人力资源的平台转化作用，将各种资源和能量通过市场转化为企业的经营成果。经营员工的积极性，就是要做好员工激励工作，通过促进员工成长来推动企业的成功，推动企业的可持续发展。所以说，把握关键人群的核心，就是对员工的尊重和感恩，用愿景使命和企业文化凝聚团结员工，用利益分配提升员工的安全感，用事业平台点燃员工的内驱力，用领导力带动员工的执行力。一家懂得尊重和感恩每一位基层员工的企业，一定是一家伟大的、基业长青的企业。对企业而言，每位人才都是一颗颗散落的珍珠，只有通过一条线，才能够将散落的珍珠串成一条熠熠发光的项链，以此实现珍珠的价值，这条线就是战略性人力资源管理的作用。
本文有所删减
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