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一家企业的中层干部既是高层决策的执行者，也是企业管理运营的核心力量，还是团队建设和组织绩效的负责人，更是绩效管理的第一责任人，是保证绩效管理顺利实施的关键。我们发现，同样的绩效方案在不同的企业落地实施结果完全不一样，原因除了企业决策层的绩效理念不同，核心原因还是体现在具体操盘绩效管理的中层干部的能力水平和管理角色上。笔者结合多年的管理咨询实战经验，从中层干部的能力和管理角色层面，总结出做好绩效管理，中层干部必须具备的四种能力以及需要转换的五种管理角色。中层干部的四种能力要求是奠基铺路能力、指标设定及分解能力、优秀教练的能力及检查工作进度的能力；中层干部需要转换的五种管理角色是绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。企业如果实施绩效管理，必须具备管理基础，主要是组织架构基本健全，职责分工相对清晰，工作流程基本顺畅。同时还必须有专业的绩效管理组织，确定好绩效管理运转程序，建立一套可执行、可落地的绩效管理制度和实施细则，确保绩效管理能够有效运转，绩效考评结果能够公平兑现。说到奠基铺路的能力，我们可以做一个场景模拟，如果道路是一条坑洼不平的泥巴路，汽车快速通过就没有可能，至少把道路修理平整，才能够让汽车平稳行驶。绩效管理也一样，要想顺利落地实施，要具备落地实施的基本条件。实施绩效管理首先要明确公司的目标，如何清晰地设定目标，有一个关键的工作方法，就是采用工作推演的方式，先确定工作范围、界定好责任边界，对责任主体完成工作任务的能力进行权衡，分析实现绩效目标的路径是什么？如何进行过程管控。总之，工作推演的核心就是“凭什么能够做到”。目标设定之后，中层干部利用逻辑树或者思维导图，先一层一层对工作目标进行分解，确定指标名称，分析影响指标完成的关键因素是什么？具体、可操作、可衡量的关键行动措施有哪一些？指标完成时间是否合理？资源保障是否齐全？绩效管理指标只要设定清晰了，绩效管理工作就等于完成了一半。接下来就是如何分解指标了，分解绩效管理指标有三个要求：分解有来源，提取有原则，筛选有重点。分解有来源：指标分解来源于岗位职责、工作流程节点要求、部门总体工作的二次分解、个人工作计划和个人需要改善的短板等方面。提取有原则：是否有利于提升工作效率? 指标分解与岗位职责匹配性如何？是否体现了关键指标和专项改善原则？个人指标对部门指标是否有承接性？筛选有重点：指标分解应结合近期重点工作、员工改进空间、指标的考核难度、管理成本等因素。总之，分解指标的总要求就是关注指标焦点，抓住工作重点，员工能够胜任，而且员工有成长空间。我们以KPI指标分解为案例，指标分解的权重比例大致要求如下。明确性60%，目标定义清晰，标准要求明确；
关联性10%，指标上下贯穿，前后衔接一致；
激励性10%，能够点燃员工动力，提高员工工作主动性；
挑战性10%，个人目标汇总>部门指标汇总>总目标；
保障性10%，绩效管理有资源支持和保障，部门之间协同配合到位。
同时还有数字化、整体系统性、奖罚分明的要求。指标分解以数字化方式呈现，可以准确计算完成进度，单个指标必须服从于整体指标，体现指标的整体系统性。绩效考核周期结束后，根据指标完成情况，进行奖励或处罚，体现奖罚挂钩原则。
数据表明：员工岗位技能的提升，70%是在中层干部的指导下实现的，员工能力的改变和业绩的提升是因为员工的思维方式和行为方式发生了改变。员工的改变是中层干部每天的督促提醒、不断检查工作进度、不断优化整改的检查机制促成的。中层干部最大的价值体现就是帮助员工成长。中层干部要想成为一名优秀的教练必须抓住两个要点：第一个要点是激发员工的责任主体意识，最有效的方法就是提问，通常提问的问题包括以下5点。（1）你是如何理解这个工作目标的？
（2）你准备从哪几个方面着手开展工作？
（3）你认为最关键的工作步骤是什么？
（4）有可能产生风险的环节在哪里，你有哪些规避风险的方案？
（5）你现在有什么困难？需要哪些帮助？
通过不断提问，启发员工的思路，让员工自己找到解决问题的方法。第二个要点是帮助员工树立完成目标的责任感。主动工作和被动工作有大不同，中层干部如果直接发号施令，等于放弃了深度开发员工潜能的机会，被命令被告知的工作安排，员工就会缺乏创意和激情，就会缺少主动思考和应对的积极性，绩效改善就会不理想。为了把工作的主动权还给员工，在中层干部向员工提问时，不要急于发表见解，更不要轻易给出答案，让员工自己思考解决方案，中层干部最多做一些补充或提一些建议。工作目标和解决方案以及实现路径，都是员工自己确认的，那么无形之中员工完成目标的责任感就树立了。中层干部拿到了员工的承诺，剩下的时间只需要按时间节点，掌握工作的进展情况，在必要的时候提供一些指导就可以了。每个人都会有惰性，员工只会做你检查的事情，不会做你希望的事情，所以检查工作进度非常重要。检查工作的方式主要包括：数据报表分析、工作总结会议、协同部门反馈、绩效改进建议、进度对照预警、现场检查巡视、个人述职报告。为了让检查工作成为常态，要建立对事不对人的业绩检查机制。检查工作以计划检查和业绩检查为主，计划检查主要检查行动方案，完成工作目标的措施是否周全，应对预案是否合理。业绩检查主要是对照目标找差距，责任人制定改进方案，并承诺改进后实现的呈现结果。建立绩效管理跟踪平台，根据检查结果，对标考核要求，按照公开性、及时性、周期性原则，公布检查结果。通过对标标杆，找出业绩存在差距的原因，制定优化改进方案，提出纠偏改正的完成时间和质量要求。对检查结果的纠偏和优化措施，以改进措施是否落地作为抓手，持续检查持续改进，最终实现目标要求。在绩效管理的不同环节，为了体现出管理价值，确保绩效管理成功落地，中层干部还需要转换五种管理角色，分别是绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。从本质上分析，绩效指标的制定与完成要求，对于中层干部和员工而言首先是利益共同体，员工完不成工作任务，部门的业绩受影响，中层干部的利益必然受影响。所以说中层干部为员工制定绩效目标的同时，就是在为自己制定绩效目标，中层干部对员工的绩效结果负责就是对自己负责，中层干部和员工首先是绩效合作伙伴的关系。明确了员工的绩效考核指标，中层干部就要按照辅导员的角色要求，对员工进行绩效辅导，绩效辅导有三条基本原则。管理大师稻盛和夫说过“工作现场有神灵”，当你在工作现场，及时对员工进行指导，无论是表扬还是批评，你的反馈是最有效的。中层干部根据员工的理念和认知水平，以及具体的行为表现，就事论事进行利弊分析，真诚帮助员工改正优化，员工就会慢慢成长。中层干部要发挥影响力，针对员工的业绩提升提出解决方案和建议措施，确保辅导有针对性，有改善效果，能够立竿见影。只要中层干部辅导到位，保证绩效管理的方向正确、过程可控、出现问题及时纠正，绩效管理的考核结果，就不会出现大的意外。如果不做绩效记录，有哪一个中层干部，可以清楚地说出一个员工一年当中，总共有多少次，工作计划没有完成？分别是在哪一天？是什么原因造成的？恐怕没有。中层干部当好记录员，形成详细的绩效表现记录档案，就可以全面掌握有事实、有根据的一手资料，确保在绩效打分评价环节不让意外发生，绩效考核就会更加顺畅。绩效管理结果，是员工薪酬和岗位调整、制定培训需求计划的重要依据，和员工的切身利益密切相关，所以绩效管理过程和结果的公平、公正至关重要。在绩效管理的打分评价环节，中层干部应该站在第三方的角度，以客观公正的公证员角色进行绩效评价，不能够带有任何私心和主观情绪。中层干部只有做到了客观公正，做事有公信力和说服力，做事不偏不倚，才能够让员工对你产生信任，信任是管理的基础，没有信任，管理的权威和作用就会大大减弱，所以当好公证员很重要，这是中层干部的第四个管理角色转换要求：公证员。在绩效管理周期结束之后，中层干部要做的一个重要的工作，就是和员工做一对一的绩效面谈，把过去一个绩效周期的表现反馈给员工本人，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出工作上存在的不足。从诊断专家的角度，对员工的绩效结果进行系统诊断，找到病灶，从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面，为员工制定绩效改进计划，放到下一个绩效管理周期，加以改进和提高。企业的每一名中层干部，核心岗位职责只有两条“团队建设和组织绩效”，只有下属的不断成长才能够体现中层干部的价值。在企业开展绩效管理时，中层干部如果能够体现出四种能力要求，能够及时转换五种管理角色，共同塑造和提升绩效管理的组织能力，就一定会比较理想地实现绩效管理的整体目标。推荐读物：
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